Complexa Logística do Comércio Mundial

O crescimento e a estabilização da economia brasileira trazem por consequência o aumento da atividade industrial.

Crescem também a exportação e a importação de mercadorias – pela criação de plantas, pela modernização de parques industriais e por uma série de movimentações que elevam o país a um status quo de progresso constante e inegável.

Integrando todo esse processo está a logística, responsável pelo ir e vir de cargas essenciais a esse crescimento. É importante compreender que a logística se insere num contexto mais amplo, extrapolando os limites da simples remoção, armazenagem e transferência de cargas. A cultura do integrador logístico global, responsável por aglutinar as interlocuções com os principais envolvidos da cadeia de fornecimento, orientando-os, fazendo a gestão de todos num objetivo único, é uma demanda cada vez maior no mercado. As empresas inseridas nesse contexto buscam não apenas uma prestação de serviço, mas a inteligência da gestão logística.

Quando se faz a gestão logística de projetos de investimento há de se levar em conta não só o embarque, mas todos os elementos que fazem parte desse processo. É preciso um minucioso planejamento, que mensura riscos e avalia todos os prós e os contras, analisando cada detalhe até o destino final. É preponderante que o planejamento aconteça levando-se em consideração as premissas administrativas, comerciais, fiscais, paralelamente à logística de transporte internacional e nacional.

Junte-se a isso a prévia obtenção das licenças das concessionárias das vias e dos órgãos reguladores do transporte no país, além do planejamento do acompanhamento policial, que precisa estar disponível no momento da operação.

Entre outros tópicos, esse planejamento é o responsável por geração de economia e pela contenção de custos. Com toda a operação organizada, a carga não fica ociosa, não há atraso de montagem dos equipamentos nem gastos com diárias de transporte. Uma vez gestora de todo o processo, é preciso produzir e distribuir toda a informação, municiando os participantes da operação com dados e pareceres. Conhecer o perfil da carga, a forma de carregamento, as peculiaridades de embalagem e afins garante a apuração de todo o custo, sendo possível ainda a cobrança aos agentes transportadores da manutenção de um custo mais baixo, em função de todo o conhecimento antecipado.

O planejamento e a programação também são importantes para o agente transportador, que saberá, de antemão, as necessidades bem ajustadas à realidade de cada projeto, conseguindo, assim, definir preços bastante competitivos, já que é possível desenhar bem o fluxo dos veículos com a maximização consciente de cada um deles.

A programação das operações visa a privilegiar o importador, que conhece antecipadamente o custo de transferência na origem, no transporte internacional e no território nacional, porque as empresas de comércio exterior firmam contratos com as transportadoras, que por sua vez se responsabilizam pelos custos indicados nas suas cotações, além de garantir que os equipamentos estarão disponíveis em quantidades e tipos previamente definidos.

O fato é que o trâmite gerado pelos processos que envolvem o comércio internacional é complexo. Faz necessária a obtenção da absoluta propriedade das várias regras, legislações e culturas envolvidas para que o processo se dê de forma mais ágil e eficiente. É necessário cautela de quem contrata, para que, em meio às tantas etapas e critérios, o cliente não perca oportunidades e, muito menos, investimentos.

Fonte: Estado de Minas
 

Logística Reversa e Logística Verde

Levantamento aponta que logística reversa esbarra no custo

Um levantamento do CLRb (Conselho de Logística Reversa do Brasil) apontou que a adequação da logística reversa está estimada em R$ 18,5 bilhões. De acordo com Paulo Roberto Leite, presidente da entidade, a atividade abrangerá a conformidade da cadeia atual às exigências de recolhimento, separação, transporte e reprocessamento dos resíduos gerados pelo consumo.

Conforme consideração do conselho, entre 40% e 50% do recurso deverá ser desembolsado pelo setor de transporte. No entanto, Leite pontou que o segmento pode ser fortemente beneficiado pelo setor de reciclagem.

Dentre os serviços que as empresas teriam que readequar para aprimorar a logística reversa estão: coleta, transporte, armazenamento e destinação final do produto dispensado pelo consumidor final. Porém, o fato é que as companhias não se prepararam para isso e, na verdade, nem planejaram a atividade.

A atenção só se voltou para a questão quando a preservação ambiental entrou em evidência no País. Amarildo Nogueira, professor universitário e consultor em Processos Logísticos, afirmou em seu artigo "Logística Reversa no Brasil", que "com a preocupação em preservar o meio ambiente, existe uma clara tendência de que a legislação ambiental caminhe no sentido de tornar as empresas cada vez mais responsáveis pelo ciclo de vida de seus produtos".

Porém, observa que "do ponto de vista financeiro, fica evidente que além dos custos de compra de matéria-prima, de produção, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui também outros custos que estão relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso".

Entretanto, o que as companhias não tinham se dado conta é que o processo da logística reversa também pode ser rentável. Para Nogueira, cuidar da logística reversa será, daqui a pouco tempo, uma questão de competividade. "É importante ressaltar que existe um fluxo reverso, do ponto de consumo até o ponto onde este produto teve seu início de produção. Este fluxo reverso precisa ser gerenciado para obtenção de ganhos expressivos nos negócios", considerou.

Há duas semanas, durante uma palestra, Leite afirmou que a iniciativa será "um enorme desafio para o transportador". Maricê Léo Sartori, consultor e professor de logística da Fatec (Faculdade de Tecnologia de Americana), declarou durante o EcoTransporte 2011 (leia: Logística reversa ainda gera dúvida, publicada no Webtranspo em 20 de maio) que as empresas precisam pensar em adequar o plano Logístico.

Uma das principais dificuldades será criar pontos de coleta de materiais para fazer funcionar a atividade. "É preciso pensar onde centralizar as estações de coletas e aumentar a transportabilidade a fim de minimizar o prejuízo das operadoras que estão recolhendo", comentou o consultor.
Sartori destacou que as empresas andavam preocupadas apenas com suas imagens, com o que o descarte incorreto da embalagem que produzem poderia causar para a empresa, já que o debate no momento é a preservação ambiental; no entanto, enfatizou que a logística reversa eficiente será uma questão de sobrevivência.

Walmart: eficácia verde em logística

Rede anuncia investimento de R$ 1,2 bi neste ano
Projeto ecoeficiente demandou investimentos de R$ 90 milhões em recursos

Ser eficiente sem se esquecer da sustentabilidade. Está é a proposta da rede varejista Walmart que estendeu esta filosofia também para a área de transporte e logística. Com 28 centros de distribuição espalhados pelo Brasil a empresa orgulha-se de ter um empreendimento desenvolvido totalmente dentro dos conceitos sustentáveis e de adotar práticas mais benéficas ao meio ambiente.

De acordo com Danyely Gagetti, gerente de logística da empresa, um levantamento realizado pela empresa apontou 90 práticas “verdes”. Neste cenário, a companhia selecionou as melhores ações como o uso de lâmpadas mais eficientes, aproveitamento da luz natural, sensores nas torneiras e captação da água da chuva.

Além disso, reduziram o consumo de embalagens, substituindo as de papelão pelas plásticas – com vida 25 vezes maior -, sem contar a utilização de combustíveis alternativos e uso de defletores nos caminhões – que contribuem com a diminuição do consumo de diesel.

“Nossa meta é sempre ampliar o uso de tecnologias e ações que possibilitem reduzir os impactos no meio ambiente, mas sempre priorizando o atendimento logístico às nossas lojas e, consequentemente, oferecendo os melhores produtos aos clientes”, argumenta a executiva.

CD ecoeficiente

Por enquanto o único da rede a contar com o título de ecoeficiente, o centro de distribuição da empresa em Betim, em Minas Gerais, possui diversas iniciativas sustentáveis. Entre elas estão o sistema de tratamento de esgoto, pavimentação permeável, energia solar para aquecimento da água dos banheiros e clarabóias.

“A obra, do planejamento à execução, foi concretizada com a melhor tecnologia construtiva disponível, priorizando a sustentabilidade e a funcionalidade”, destaca Marcos Ambrosano, vice-presidente executivo da rede.

O empreendimento é responsável pelo abastecimento das gôndolas dos hipermercados Walmart e SAM’S CLUB dos Estados de Minas Gerais, Espírito Santo, Rio de Janeiro, Goiás e Distrito Federal.

Investimentos

Um montante de R$ 1,2 bilhão. Esta será a quantia investida pela rede ao longo deste ano para a abertura de novas lojas, reformas em unidades e melhorias em logística e tecnologia. “O Brasil é um mercado extremamente estratégico para o Walmart. Com a estabilidade econômica dos últimos anos, a empresa vê um excelente potencial de crescimento no nosso mercado e por isso vai continuar investindo em expansão”, diz Marcos Samaha, presidente da empresa.

Na parte logística, segundo a companhia, os investimentos serão concentrados, prioritariamente, na melhoria dos processos e sistemas utilizados atualmente pela rede varejista que conta com mais de 483 lojas no Brasil.

Fonte: Webtranspo

Rápidas da Logística - 06/06/2011

Logística segura avanço do Brasil ‎

O quadro atual é positivo para Brasil, Argentina e Paraguai, mas melhor seria se não houvesse os gargalos de infraestrutura e política que permeiam o trio sul-americano. O consultor em gerenciamento de risco da FC Stone, Glauco Monte, diz que, entre os três vizinhos, o Brasil é maior prejudicado no agronegócio.

“Além do problema de logística, que eleva os custos de produção, o país sofre com o câmbio interno desvalorizado”, analisa. Segundo ele, a eficiência dos portos impede que o país exporte mais. Já os argentinos sofrem com as taxações do governo para as exportações do complexo soja. “Mesmo assim, eles conseguem ser o maior player no mercado de farelo e óleo de soja da América do Sul”, lembra o analista. Além disso, os “irmãos” portenhos ganham competitividade por conta do câmbio mais atrativo à exportação do que no Brasil. E, quando o assunto é logística, também há vantagem argentina sobre o Brasil, onde a distância média entre regiões produtoras e portos chega a 700 quilômetros, passando de 2 mil em Mato Grosso. No território vizinho, essa distância é de 300 quilômetros.

Considerado menos importante devido à baixa representatividade no quadro local – 8,1 milhões de toneladas de soja para a safra de verão –, o Paraguai se destaca pela ausência de um câmbio, o que facilita e contribui nas negociações agrícolas, que têm como base a moeda norte-americana. O país exporta 75% de sua produção, considera o Departamento de Agricultura dos EUA.

 

Fonte: Gazeta do Povo

Aprovado: Regulamentação do transporte de objetos em motocicletas ... ‎

Da Redação
 Foto: Divulgação ALESP
 
Foi aprovado nesta quarta-feira, 1º/6, em Plenário, o Projeto de Lei 376/2011, do deputado Ary Fossen (PSDB), que proíbe carregar qualquer tipo de objeto no braço e antebraço ao estar conduzindo motoneta ou motocicleta. De acordo com o artigo 1º do texto, todo e qualquer tipo de objeto deverá ser transportado em mochilas, nas costas do condutor, ou em local apropriado para acondicionamento, conforme legislações vigentes, sendo que a região frontal do condutor, braço e antebraço, deverão estar livres, permitindo que as manobras sejam executadas com maior precisão.
A justificativa do projeto expõe que, devido à grande demanda no serviço de transporte de pequenas cargas e documentos, a utilização de motonetas e motocicletas para este fim passou a ser frequente e fundamental para atender a agilidade necessária atualmente.
Acrescenta o PL que, tendo em vista que a segurança na condução dos veículos citados está comprometida pelo uso inadequado da forma de transporte de objetos, é fundamental que o Estado realize papel fundamental de zelar pela sociedade, orientando e conduzindo comportamento para minimizar acidentes. "Conforme dados informados pela Secretaria estadual dos Transportes, nas rodovias de São Paulo, durante o ano de 2009, 41,3% das vítimas graves e 25,5% das vítimas fatais registradas referem-se a acidentes envolvendo motocicletas. Com o crescimento contínuo da frota de motonetas e motocicletas, é necessária a atuação extensiva e inteligente para combater as práticas de risco destes condutores", afirmou o deputado.

 

Fonte: ALESP

 

Santos amplia capacidade para movimentação de granéis

Qua, 01 de Junho de 2011 08:42
O setor de granéis sólidos em Santos, liderado pelos embarques de açúcar, prepara um projeto de modernização que mudará inclusive - e sobretudo - a matriz de transporte da carga, que hoje chega ao porto principalmente pelas rodovias. A investida deflagra uma nova fase, em que os terminais deixaram de ser apenas porta de entrada e saída e passaram a verticalizar seus negócios para dominar o trajeto da carga da origem ao cais. "Se você consegue fazer um negócio de escala nessa condição, tem um aumento de eficiência e racionalização de processos", afirma Carlos Magano, diretor da Rumo Logística, braço do maior grupo sucroalcooleiro do país, a Cosan.

O projeto da Rumo prevê um investimento em cinco anos (iniciado em 2010) de R$ 1,3 bilhão entre a usina e o porto para transferir para os trilhos, pelo menos, metade do que embarca no porto paulista. A empresa está investindo na recuperação e ampliação de vias férreas permanentes, em novos pátios e terminais intermodais, locomotivas e vagões. "As projeções indicam que haverá restrição nos próximos dois anos no acesso ao porto de Santos, então a ideia é transferir o açúcar para a ferrovia, que é um modal também mais sustentável", diz Magano.

Do total de R$ 1,3 bilhão, o aporte essencialmente portuário será de R$ 250 milhões. O investimento engloba a construção de novos armazéns, a ligação de terminais, a compra de um conjunto novo de shiploader (equipamento para carregamento contínuo de granel), esteira e moegas, e, finalmente, o projeto de cobertura dos navios, permitindo a operação ininterrupta de embarque da commodity. Hoje, o porto de Santos perde 30% do tempo de operação de carga por conta das chuvas.

Somente neste exercício, o grupo - responsável por quase metade do açúcar que entra em Santos - prevê exportar 10 milhões de toneladas da commodity. A ideia é, ao fim do projeto, ser capaz de movimentar 18 milhões de toneladas/ano.

"A cobertura dos terminais da Cosan e da Copersucar (que tem um projeto semelhante) dará um ganho de produtividade de 30% para o porto. É uma questão não somente de infraestrutura, mas de habilitar melhor o que já existe", afirma o presidente da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp), José Roberto Serra, responsável pela administração do porto paulista.

Já o segmento de granéis líquidos depende de investimentos em infraestrutura de cais para continuar crescendo, sem o que as ampliações feitas por todos os terminais do setor serão em vão - em relação ao ano passado, a capacidade instalada aumentou 21,7%, representada por um parque de 958.900 metros cúbicos de armazenamento.

Depois de anos, o setor conseguiu incluir no Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) a dotação para construção de mais cinco píeres de atracação nas duas regiões onde opera (Alemoa e Ilha Barnabé). "A estrutura portuária para líquidos em Santos, de modo geral, não cresceu nos últimos 22 anos", explica o diretor executivo da Associação Brasileira de Terminais de Líquidos (ABTL), Carlos Alberto de Castro. Mas a demanda sim.

No ano passado o porto movimentou 5,86 milhões de toneladas de líquidos, volume que representou aumento de 36% sobre o ano anterior. Neste exercício, o crescimento estimado é ainda mais auspicioso, de 40%.

"O mercado de líquidos cresce de duas a três vezes mais que o PIB brasileiro, até por conta dos investimentos em infraestrutura do país, que demandam muito do que operamos", explica o presidente da Vopak Brasil, Frank Wisbrun. A empresa, braço no país da multinacional holandesa, finalizou a ampliação de um novo pátio há um ano, com mais 37 mil metros cúbicos. E adquiriu recentemente uma área de 20 mil metros quadrados que servirá para tancagem - de qual produto, ainda não foi definido.

Segundo Wisbrun, a Vopak vislumbra crescimento nas exportações de etanol, outros produtos químicos e óleos vegetais, principalmente. Sem revelar detalhes, o executivo afirma que o grupo, com capital aberto na Holanda, tem um plano de investimento para este ano de € 1,9 bilhão. "Os países do Brics (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul) são nossa prioridade". Além de Santos, a Vopak Brasil está presente em Aratu (BA), onde aumentou a capacidade, e em Paranaguá (PR). No total, seu parque brasileiro soma 329.927 metros cúbicos.

 

Fonte: Valor Econômico/FP/Para o Valor, de Santos



Análise de performance e produtividade em Logística

A logística integrada se destaca pela capacidade de alcançar, simultaneamente, dois objetivos aparentemente conflitantes: melhoria dos serviços e redução de custos.

O gerenciamento logístico é um conceito orientado para o fluxo, como objetivo de integrar recursos ao longo de todo o trajeto, que se estende desde os fornecedores até os clientes finais. É desejável portanto que exista um meio de avaliar os custos e o desempenho deste fluxo.

Benchmarking do serviço logístico.

O procedimento do benchmarking serve para medir o desempenho de uma organização em relação aos concorrentes e outros não-concorrentes. É a busca de oportunidade para ganhar vantagem competitiva, através da liderança da prestação de serviço, identificando oportunidades para adoção de estratégias.
Na prestação de serviços esta abordagem de benchmarking segue um processo de cinco passos:

1º PASSO - Defina a arena competitiva, isto é, com quem somos comparados pelos nossos clientes e com quem queremos ser comparados?

2º PASSO - Identifique os componentes-chave dos serviços aos clientes, tal como ele são vistos por si próprio.

3º PASSO - Estabeleça a importância relativa destes componentes de serviço aos clientes.

4º PASSO - Identifique a posição da companhia nestes componentes-chave dos serviços em relação à concorrência.

5º PASSO - Analise os dados para verificar se o desempenho dos serviços combina com as necessidades requeridas pelos clientes.
Os tipos de problemas que devem ser observados ao se fazer o Benchmarking do fornecedor e do distribuidor são os seguintes:

• disposição para trabalhar como parceiros;
• comprometimento com a melhoria contínua;
• aceitação da inovação e mudança;
• enfoque na redução do tempo total do processo;
• utilização de procedimentos de gerenciamento da qualidade;
• utilização de processos de benchmarking regulares e formais;
• a flexibilidade é vista como objetivo principal no planejamento dos sistemas logísticos;
• seus funcionários compartilham do conceito de valor percebido pelo cliente?
• eles procuram ativamente melhorar a comunicação conosco?
• sua liderança enfatiza o gerenciamento da qualidade total como premissa?

Medindo os custos e o desempenho da logística
 A necessidade de adoção pelas companhias de uma abordagem integrada para o gerenciamento de informações dos custos, da produção até a distribuição, desencadeou mudanças nos sistemas convencionais da contabilidade de custos, deixando para trás sua metodologia tradicional, com o objetivo de identificação dos reais custos de produção até a sua distribuição final.

A falta de informações sobre custos é uma das maiores causas para a dificuldade que muitas companhias têm no processo de adoção de uma abordagem integrada para a logística e para o gerenciamento de distribuição. Os sistemas convencionais agrupam os custos em categorias amplas agregadas, não permitindo a realização de uma análise mais detalhada, necessária para identificação dos custos verdadeiros da prestação de serviço ao cliente, numa variedade de produtos. Sem esta facilidade para analisar dados de custos agregados, fica impossível revelar o potencial de negociação que pode existir dentro do sistema logístico.

 Fatores que influenciam nos custos de uma operação logística

 Dimensionamento de operações de carga e descarga:

 Determinação do número de docas, número e tipo de empilhadeiras, área de preparação de carga etc.

Dimensionamento de estoque:

 Determinação de estoque de segurança e estoque base em sistemas multi-elos (centros de distribuição centrais e regionais), considerando incertezas nos suprimentos de matérias-primas e na demanda pelos produtos e sua conseqüência sobre o nível de serviço prestado: Onde os estoques devem estar localizados? Centralizados ou distribuídos nas pontas. Qual o custo de atender nossos clientes com 95% de disponibilidade de produto? E 98%?

Estudo de movimentação de material:

 Avaliação da relação custo/benefício da implantação de novos equipamentos e novas tecnologias como esteiras, transelevadores, sistemas automáticos de picking etc.

Sistema de transporte:

 Determinação de frota ideal em termos de número e tamanho de veículos, considerando o perfil de pedidos a serem entregues, a duração das viagens e tempo de carga e descarga e o resultado sobre a utilização dos veículos, tempo de atendimento etc.

Fluxo de Produção:

 Dimensionamento de equipamentos e de estações de trabalho. Avaliação de diferentes configurações de recursos: células de produção, linhas especializadas etc.

Serviços de atendimento em geral:

 Como número de PDV's em supermercados, caixas de atendimentos em bancos etc.

Reigle F. Fernandes

INFRAESTRUTURA E LOGÍSTICA

Pacto Oeste busca plataforma logística intercontinental

O secretário da Infraestrutura e Logística, José Richa Filho, e lideranças do Pacto Oeste, vão apresentar nesta segunda-feira (25) ao governador Beto Richa, o projeto que pretende fazer do eixo Cascavel-Guaíra e mais o Departamento de Canindeyú (Paraguai) no maior corredor de produção de proteína animal do mundo. O objetivo é implantar na região o maior centro logístico do interior do continente, integrado ao fluxo de mercadorias entre os oceanos Atlântico e Pacífico. 

 O Pacto Oeste, que reúne onze municípios e parte do Paraguai, se constitui em um forum orientado para o desenvolvimento do eixo multifuncional e multimodal da região. O organismo faz a mediação de interesses, mediante consenso, para a formalização dos projetos daquela zona econômica. Para isso, busca apoio no Governo do Estado e no Ministério do Planejamento.

Segundo o secretário José Richa Filho, o projeto de desenvolvimento da área de atuação dos municípios do Pacto Oeste integra o novo enfoque estratégico do setor de infraestrutura, logística e obras no Estado. O grupo vai mostrar ao governador que um de seus objetivos é criar uma agenda estratégica de projetos prioritários de infraestrutura e logística e promover a gestão do eixo de integração de forma compartilhada.

RESULTADOS

Além de tornar a região o maior corredor de produção de proteína animal do planeta, o Pacto Oeste pretende ainda implantar uma plataforma logística binacional, criando um binário econômico entre Guaíra, no Paraná, e Salto de Guairá, no Paraguai.

Outro objetivo do Pacto Oeste é integrar a infraestrutura regional, nacional e continental à logística do IIRSA (Iniciativa para la Integacion de la Infraestrutura Regional Suramericana), contemplando a região estratégica conhecida como do “Trópico de Capricórnio”, que envolve vários estados brasileiros e da América do Sul. Ainda faz parte das metas da entidade tornar a região prioritária para a integração do corredor ferroviário bioceânico.

O secretário José Richa Filho, além de reconhecer o esforço do Pacto Oeste, disse que a identidade do projeto com as novas estratégias logísticas de sua pasta são muito importantes para o desenvolvimento da região. “O projeto estimula o desenvolvimento da região Oeste, gerando emprego, renda e mitigando os problemas de fronteira”. Além disso, acrescentou, busca tornar o Paraná um ator do desenvolvimento do subcontinente, “superando os limites de um player nacional”.

Da Aenoticias

AGV compra a Exata e já projeta receita acima de R$ 1 bilhão

Depois de três anos de negociação, a AGV anunciou ontem a compra da Exata, empresa líder no segmento de operação logística nas regiões Centro-Oeste e Norte do país. Com a aquisição, cujo valor é sigiloso por questão contratual, a AGV passa a atuar com armazenagem e transporte rodoviário em 20 Estados brasileiros. "Nenhum outro operador logístico no Brasil tem presença com armazéns próprios em tantos Estados. Com a Exata, damos um foco maior na região Centro-Norte, que tem um crescimento muito expressivo em termos populacionais. Consequentemente, o consumo vem a reboque", explica o presidente da AGV, Vasco Carvalho Oliveira Neto.

A companhia, nascida em Vinhedo (SP) há 12 anos, planeja encerrar este exercício com faturamento acima de R$ 1,1 bilhão, ante R$ 657 milhões de 2010. O crescimento não será fruto apenas da compra da Exata. "Existem outros negócios em curso sobre os quais ainda não podemos falar", afirma Vasco.

A Exata nasceu há 14 anos, como uma das empresas do grupo Arex. À época, faturava até R$ 10 milhões. Hoje tem cerca de 35 clientes, conta com 550 funcionários e 15 centros de distribuição espalhados pelo país. Segundo o diretor-geral, Mauricio Pastorello, o trabalho nos últimos anos foi fazer da Exata uma empresa média. Neste ano deve encerrar com R$ 101 milhões. "Para se tornar uma empresa grande é muito custoso, um trabalho que demanda um esforço mais complexo". Foi quando as conversações com a AGV deslancharam. "Vejo como uma continuidade do trabalho que venho fazendo há sete anos na Exata. Os 550 colaboradores que sempre deram a vida pela Exata vão agora dar a vida pela AGV", diz Pastorello. De acordo com ele, a compra foi de "porteira fechada". Em relação ao capital humano, "não muda praticamente nada."

De acordo com Pastorello, a complementaridade de atuação da AGV e Exata não se limita ao aspecto geográfico. Contempla também a atuação nos respectivos setores. A AGV, por exemplo, tem grande destaque em bens de consumo. A Exata é focada principalmente nos setores de bens de consumo, eletroeletrônicos e automotivo. Entre seus principais clientes estão a Vivo, a Case New Holland (CNH) e a Ingenico.

A AGV nasceu em 1999 como armazéns gerais frigorífico de Vinhedo (daí as iniciais do nome). No primeiro mês, Neto percebeu que não bastava fazer a armazenagem, era preciso ser um operador logístico que oferecesse o maior número possível de soluções ao cliente.

Até 2006 a empresa tinha foco muito grande no setor de medicamento veterinário. Quando conquistou praticamente 100% de participação desse mercado, no qual é líder até hoje, fez um plano de crescimento agressivo. "O plano era nos tornarmos em cinco anos o maior e melhor operador logístico de capital nacional". A empresa diversificou os ramos de atuação, apostou na área de saúde humana e cosmético e buscou oportunidades de fusões e aquisições. "O nosso mercado de logística ainda é muito novo, muito fragmentado. E o processo de consolidação em 2006 estava numa fase embrionária, mas a gente já enxergava que iria acontecer. Acabamos nos preparando para isso", explica Neto.

A empresa tem governança corporativa, é auditada, e tem registro na Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Em agosto de 2008 o Equity International (que investe muito no setor imobiliário, como na Gafisa e BR Malls, no Brasil) entrou como sócio.

Desde 2008 a empresa já adquiriu oito concorrentes pelo valor global de R$ 240 milhões de uma lista de 35 empresas elaborada em fins de 2006. "Buscamos adicionar empresas que trazem mais clientes nos setores que já atuamos, ou que vão trazer serviços novos, ou que venham trazer expertise regional", explica Neto. No caso da Exata, os principais fatores de atração foram justamente o foco no segmento de tecnologia associado à cobertura regional. Além disso, o modelo de negócio das empresas é semelhante. Da mesma forma que a AGV, a Exata é uma empresa considerada "asset light" (carteira enxuta, com ativos básicos).

Nos últimos três anos a AGV cresceu 6,5 vezes, sendo 60% de fusões e aquisições de empresas e 40% orgânico.
Fonte: Valor Econômico/Fernanda Pires | Para o Valor, de São Paulo

Sem planejamento: Rodoanel é a solução definitiva e custo da obra é igual às reformas do Anel Rodoviário

O Anel Rodoviário e o Rodoanel

Fonte: Gustavo Valadares – Deputado Estadual (DEM-MG) – O Tempo

Rodoanel tem o mesmo orçamento do Anel: R$ 800 milhões

Mais uma vez, depois de um gravíssimo acidente que vitimou cinco pessoas no Anel Rodoviário, o Dnit e as autoridades voltam a falar em medidas para evitar outras tragédias e, ainda, das esperadas obras de reforma da via, emperradas pela burocracia e morosidade típicas de governos que adotam modelos de gestão arcaicos e ineficazes.

Essa situação mostra o descaso do governo federal, que não dá atenção ao quadro trágico dessa rodovia, assim como faz com a BR-381, no trecho que liga Belo Horizonte a Governador Valadares, passando pelo Vale do Aço. Essas estradas, de responsabilidade da União, necessitam, em caráter de urgência, de intervenções para minimizar o número de acidentes, que aumentam a cada dia e agonizam os usuários.

A questão é tão drástica que o governador Antonio Anastasia chegou, no ano passado, a propor ao Ministério dos Transportes que as obras de revitalização do Anel fossem transferidas para o governo mineiro para agilizar esse processo, emperrado no Dnit e agora embargado pelo TCU, que desprezam a situação calamitosa da via. A obra, prioritária para melhorar as condições de tráfego, seria executada num importante eixo de ligação da região metropolitana, fundamental para a Copa de 2014.

A solução definitiva para o problema do Anel Rodoviário de Belo Horizonte passa pela construção do novo anel viário do contorno norte ou Rodoanel, como vem sendo chamado o projeto que ligaria a BR-381 à BR-262, saindo das proximidades de Ravena, em Sabará, e indo até Betim, passando por mais seis cidades da região metropolitana. Com cerca de 68 km de extensão, a obra está orçada em aproximadamente R$ 800 milhões – o mesmo valor previsto para as reformas do atual Anel -, mas sem previsão de início. A nova rodovia deverá retirar parte do tráfego do atual Anel, especialmente de caminhões, transformando a via numa grande avenida metropolitana.

Essa obra é imprescindível para a região metropolitana e o prefeito de Belo Horizonte precisa liderar o movimento para a sua construção.

No entanto, antes será preciso adotar medidas imediatas e paliativas, como o aumento do número de radares e a adoção de uma política permanente de fiscalização e educação para os condutores dos cerca de 130 mil veículos que trafegam diariamente pela rodovia, de tal forma a produzir a conscientização e compreensão de todos para se evitar a repetição de tragédias.

Logística necessita de um crescimento mais ordenado

Números divulgados pelo governo federal apontam que o Brasil está em crescimento ascendente. Em 2010 esse número chegou a 8%, deixando o país atrás apenas da China. Esses dados devem ser comemorados, porém eles também revelam que o Brasil ainda precisa de muitos investimentos para manter esse índice e até mesmo aumentá-lo.

Por este motivo, a preocupação dos empresários do setor é justamente pleitear uma infraestrutura avançada, com investimentos direcionados aos setores logísticos que mais necessitam de investimentos neste momento.

Esta preocupação tem motivo. O novo governo trabalha esse ano com uma perspectiva de um crescimento em torno de 5%. Para alcançar novamente a expressiva marca de 8%, seriam necessários investimentos da ordem de 25% do PIB brasileiro.

Além do investimento maciço por parte da economia do país, os empresários do setor logístico ainda esperam a finalização do PAC 1 e 2, que injetariam em torno de R$ 20 bilhões em melhorias para o setor – sem contar as obras já realizadas.

Uma das regiões onde mais se concentra investimentos logísticos é a de Jundiaí. Um dos fatores que elevam a cidade a essa categoria é sua estrutura logística, já que fica próxima de São Paulo e Campinas; além de oferecer acesso facilitado a duas das mais importantes rodovias do país, Anhanguera e Bandeirantes e com interligação ao trecho sul do Rodoanel. Também está próxima aos aeroportos de Viracopos, Cumbica e Guarulhos, além de acesso facilitado a uma extensa malha ferroviária e ao Porto de Santos.

O vasto conhecimento do setor e das novidades do mercado pode ajudar esse aquecimento no mercado, e por isso que a Feira Internacional de Logística terá sua segunda edição em 2011. Realizada pela Adelson Eventos, a edição do ano passado, em junho, atraiu quase 10 mil pessoas. Neste ano, a feira terá 4 dias de evento, sendo feita nos dias 14, 15, 16 e 17 de junho, no Parque da Uva, em Jundiaí, São Paulo.

Nesta feira, os empresários do setor de logística poderão trocar experiências, participar de um intenso networking, além de assistir a palestras, participar de um congresso e da rodada de negócios. Serão aproximadamente 100 expositores em um espaço de quase 53 mil m², divididos em uma área externa e mais 3 pavilhões cobertos, sendo esperado um público de 12 mil pessoas ligadas ao setor e a indústria.

O objetivo do evento é atrair investidores, empresários e profissionais da área de logística que queiram conhecer as novas tecnologias, as novidades do setor e consequentemente a geração de negócios.

Fonte: LogWeb

Gargalos portuários prejudicam competitividade

Log-In defende mudança no planejamento logístico brasileiro.

A precária infraestrutura de transporte e logística existente no Brasil causa gargalos nos complexos portuários. Os investimentos que foram realizados no setor não conseguem acompanhar a expansão da atividade econômica, que aumentou em pelo menos 40% a movimentação de contêineres no País. Com isso, já se tornaram corriqueiras as ocorrências de atrasos nas operações de navios e cancelamentos de escalas nos portos, fatos que prejudicam a competitividade das empresas brasileiras de navegação.

"Se os gargalos dos portos brasileiros não fossem tão marcantes, a companhia poderia oferecer serviços de navegação costeira com maior regularidade, avançando ainda mais sua competitividade frente ao modal rodoviário", aponta o diretor-presidente da Log-In Logística Intermodal, Vital Jorge Lopes. Segundo o executivo, a empresa sofreu com o aumento do tempo de espera para atracação de navios e com a crescente pressão nos gastos portuários para carregamento e descarga de contêineres, além de eventos naturais como o baixo nível do calado no Rio Amazonas.

Como a Log-In trabalha com soluções intermodais, as filas de caminhões nos complexos portuários causam pressões adicionais nos custos, refletindo também em perda de receita. "Para uma empresa como a Log-In, que ainda opera com limitação de ativos de navegação em um mercado onde a oferta de serviços regulares é uma necessidade, o cancelamento de escalas em função da fila de navios em espera para atracação nos portos provoca queda de faturamento e menor utilização da capacidade instalada", atesta.

Equilíbrio das matrizes de transporte

De acordo com o PNLT (Plano Nacional de Logística e Transportes) do Governo Federal, para que a matriz de transporte seja equilibrada é recomendável que o modal rodoviário responda por 33% e o aquaviário por 29%. Porém, esses modais respondem por 58% e 12%, respectivamente. A situação atual é um impeditivo para um crescimento econômico intenso e sustentável do País.

"Um dos desafios da Log-In é migrar o transporte de mercadorias do modal rodoviário para modais mais eficientes, que possuem maior confiabilidade e menores índices de avarias e roubos, mas isto depende de uma mudança no planejamento logístico das empresas que atuam no Brasil", afirma Lopes.

De acordo com o executivo, existe grande potencial para transição de cargas do modal rodoviário para o marítimo através da conquista de novos clientes e negócios à medida que estes gargalos no setor portuário forem sendo superados. "Há um grande mercado ainda não desenvolvido, de cerca de três vezes o atual, que apresenta possibilidades de captura de participação de mercado sobre o modal rodoviário", computa.

Seguindo essa política, em 2010 a companhia registrou crescimento de 20% nos volumes movimentados por cabotagem em comparação a 2009, atingindo um marco em sua história. Materializando essa tendência, todas as vezes que a Log-In adicionou capacidade à Navegação Costeira, novas cargas foram capturadas, confirmando a existência de demanda por este modal de transporte.

 

Fonte: guiamaritimo

Projeto regulamenta gerenciamento de riscos em operações logísticas

Gabrielli: Aumento da demanda na Ásia mudará logística mundial

Punta Del Este, Uruguai, 29 Mar 2011 (AFP) -O aumento da demanda energética dos gigantes asiáticos desencadeará grandes transformações na logística e na geopolítica mundiais, considerou nesta terça-feira o presidente da Petrobras, José Sérgio Gabrielli, durante uma conferência no Uruguai.

Gabrielli foi um dos oradores da conferência 2011 da Associação Regional de Empresas do Setor de petróleo, Gás e Biocombustíveis em América Latina e Caribe (Arpel) que começou nesta terça-feira no balneário uruguaio de Punta del Este (140 km a leste de Montevidéu).

"Temos uma incerteza para as condições de oferta nos próximos dois ou três anos na produção de cru mundial. O maior crescimento da demanda de cru está na China e na Índia", disse Gabrielli.

"Projetamos para o médio prazo uma redução do consumo per capita de derivados do petróleo nos Estados Unidos, na Europa e no Japão, mas o aumento da demanda chinesa, indiana, na África e na América Latina tende a criar grandes transformações na logística e na geopolítica mundial", acrescentou.

Gabrielli considerou que o aumento dos preços do petróleo nos últimos meses depende mais fortemente da volatilidade financeira nos mercados, ligada às baixas taxas de juros no mundo, do que uma redução da oferta no mercado petroleiro.

"A grande mudança" no setor nos últimos meses foi o desenvolvimento de técnicas "não convencionais" de extração de gás natural, o que permitiu mais do que duplicar o nível das reservas de gás dos Estados Unidos, disse.

"A crescente produção de gás não convencional mudou o cenário da oferta e reverteu as expectativas de maior dependência das importações de gás natural liquefeito", assegurou.

"Nessa situação, a grande ameaça no curto prazo para os biocombustíveis é o preço baixo do gás nos Estados Unidos. Isso é um importante redutor dos aumentos dos investimentos em biocombustíveis no mundo. Em 2010, 50% dos projetos de expansão de biocombustíveis foram cancelados", advertiu.

Contudo, Gabrielli estimou que a região tem um "enorme potencial" em matéria de biocombustíveis - uma forte aposta energética brasileira - e disse que a Petrobras está disposta a dividir sua experiência com a região.

Explicou que atualmente a cooperação no tema com outros países da região é limitada, e que o país tem um acordo com a Colômbia.

"Na América do Sul, os projetos de biocombustíveis tem uma capacidade importante, não apenas pela área agrícola, mas também porque a necessidade de importação torna economicamente factível a utilização de biocombustíveis em substituição ao diesel ou à gasolina", enfatizou, destacando que a demanda desse tipo de combustível no Brasil cresceu fortemente, ao ponto de atualmente ter de importar parte de seu consumo.

ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR CUSTOS LOGÍSTICOS

A cultura administrativa americana tem uma frase muito interessante: What you measure is what you get. Em uma tradução livre para o português seria algo como: você só controla o que você mede. Uma contundente realidade que podemos aplicar no Custo Logístico.
Na maioria das empresas, depois do custo das mercadorias vendidas (CMV) o Custo Logístico é a segunda maior conta. Entretanto, essa mesma maioria de empresas acaba por alocar uma parcela desse Custo Logístico ao próprio custo de fabricação dos produtos e outra parte fica dispersa em contas como armazenagem e distribuição que não são diretamente atribuídas aos produtos.

As críticas a essa situação são que a empresa fica sem conhecer, primeiro o Custo Logístico, portanto não enxerga as oportunidades envolvidas nas suas atividades logísticas. Em segundo, desconhece o custo total do produto até a sua entrega ao cliente, ou o conhece superficialmente por meio de critérios imprecisos de rateio.
Conhecer o custo total do produto e o custo em detalhes das atividades logísticas é imperativo para a tomada de decisão em situações rotineiras de uma empresa, como será mostrado adiante.

O Sistema de Custeio Logístico propõe a seguinte metodologia:

A determinação do Custo Logístico inicia-se com o mapeamento de todos os processos logísticos. Esse mapeamento deve ser feito no formato de fluxos identificando-se um responsável para cada um deles.
Conceitualmente estabelecem-se as atividades que compõem o Custo Logístico.

- Armazenagem: Esforço financeiro aplicado no recebimento, armazenagem e expedição de materiais e produtos.

- Transportes: Custo de transporte para a venda dos produtos e transferências entre unidades de armazenagem e operadores logísticos.

- Movimentação: Custo de movimentação interna das unidades (pessoal, caminhão, empilhadeira, TI, etc.).

- Estoques: Custo financeiro (custo de oportunidade) sobre o estoque
de MP, ME e PA.


A próxima fase é determinar, em detalhes, os objetos de custo de cada uma das atividades utilizando-se o conceito de Custeio ABC (ABC Costing).

Com os fluxos dos processos logísticos e os objetos de custo das atividades de logística identificadas é então possível modelar a composição do Custo Logístico da empresa, utilizando-se como base na sua mensuração o plano de contas da empresa. Estas etapas devem ser desenvolvidas e validadas com os respectivos representantes dos processos.

O suporte da área de TI é fundamental para disponibilizar a informação do Custo Logístico em formato e freqüência estabelecida pelos gestores, o que já disponibiliza uma importante ferramenta para tomada de decisão em várias das situações rotineiras elencadas acima.

O Custo Logístico dá suporte às seguintes tomadas de decisão:

• Controlar e reduzir o custo ao longo do tempo;
• Analisar investimentos em infra-estrutura e equipamentos;
• Analisar investimentos em sistemas e recursos informatizados;
• Comparação com o segmento industrial de atuação e outros.

A etapa seguinte consistirá em definir, também a partir dos fluxos dos processos logísticos e das atividades de logísticas identificadas, como alocar esses custos aos produtos e clientes, criando assim uma matriz que permite aos gestores uma visão bastante ampla e realista na tomada de decisões, como mostrado adiante:

• Identificar a rentabilidade dos produtos;
• Conhecer a rentabilidade de canais e clientes;
• Manter ou descontinuar produtos;
• Aceitar determinadas condições de servir;
• Aceitar pedidos especiais;
• Fazer internamente ou terceirizar;
• Executar análises de sensibilidade.

Como dizem os americanos: What you measure is what you get! Ou seja, você só vai tomar decisões acertadas em logística se medir o seu Custo Logístico.

Autor: Carlos Atílio Guerra de Azevedo

A IMPORTANCIA DO PLANO DIRETOR LOGÍSTICO COM FOCO EM RESULTADOS

Autor: Angelo Martin Junior

Na grande maioria dos casos, quando se desenvolve o Planejamento Estratégico de uma companhia com perfil industrial, se estabelece um Plano Diretor que dará sustentação à visão de crescimento e à necessidade de sua respectiva infraestrutura. Entretanto, o foco principal desse Plano Diretor normalmente se dá na área de produção e suas utilidades, relegando o processo logístico a uma segunda etapa.

Para um Plano Diretor estar completo, ele deve contemplar não só a potencialização da geração do produto de valor agregado, mas também toda a estruturação da cadeia de abastecimento, incluindo o fluxo de movimentação interna, o que torna os processos de alto desempenho.

Com isso nasce o Plano Diretor Logístico, que é um desmembramento do Plano Diretor Mestre com a visão clara das necessidades de melhorias e/ou investimentos dos processos de In Bound e Out Bound, da racionalização dos fluxos logísticos internos para atingir as metas determinadas no Planejamento Estratégico e, ainda, da busca por custos de servir competitivos diante de um mercado em constante mudança, com foco no desenvolvimento de ciclos de processos cada vez mais enxutos.

O mercado atravessa um momento de grande aquecimento, novos players, alta competitividade, marcas próprias para o grande mercado varejista, regionalização de marcas... Tudo isso torna cada vez mais desafiador a relação dos custos do processo logístico para empresas que querem expandir territorialmente seus negócios.

Por ser o segundo maior custo dentro da cadeia produtiva, perdendo apenas para o processo de “transformação”, ou seja, os custos de produção, o processo logístico precisa ser estudado criteriosamente para se transformar num diferencial competitivo inspirado pela criatividade, flexibilidade no uso de modais alternativos além do rodoviário, políticas de estoque e controle de inventários que tornem os custos financeiros de armazenagem menos impactantes no capital de giro da empresa, além da necessidade de redução de movimentação desnecessária dos produtos (espaços, layouts, operadores logísticos) que levam a um volume sensível de avarias que geram custos de retrabalho, quando não, à perda do produto.

Com isso, o Plano Diretor Logístico deve fazer parte integrante do Plano Diretor Mestre de uma companhia, de modo que o Planejamento Estratégico por ela desenvolvido tenha o seu resultado dentro da maior eficácia possível, garantindo alta competitividade e, consequentemente, a perpetuidade do negócio.

Nigéria adia eleições por causa de caos logístico

Por Eboh Camilo

ABUJA (Reuters) - A Nigéria adiou as eleições parlamentares e presidenciais por uma semana no domingo, uma vez que a logística da votação não foi resolvida a tempo. O adiamento é um grande constrangimento para o país, que esperava romper com um passado histórico de eleições caóticas.
O país mais populoso da África agora realizará eleições parlamentares em 9 de abril, eleições presidenciais em 16 de abril e eleições para governador para 36 Estados em 26 abril, informou o chefe da Comissão Eleitoral, Attahiru Jega.

A Nigéria foi forçada a cancelar as eleições parlamentares no sábado, depois que os materiais de votação não chegaram a tempo a boa parte do país.
Inicialmente, as eleições foram remarcadas para segunda-feira, mas os partidos políticos se queixaram do prazo apertado.

"Após consultas com as partes interessadas, a comissão constatou que há um consenso para remarcar as eleições", disse Jega. "Todos os partidos políticos endossaram essas recomendações sem reservas", disse ele a repórteres.

As eleições no país desde o fim do regime militar, há 12 anos, foram marcadas pela corrupção e intimidação. As eleições de 2011 são ansiosamente aguardadas como uma oportunidade para romper esse ciclo.

"É uma ocorrência muito decepcionante. Atrapalha todos os interessados nas eleições. É decepcionante para a Nigéria", disse à Reuters Julio Mucunguzi, porta-voz da missão de observação da Commonwealth,.

Apesar da postura otimista de Jega, o caos logístico é um enorme constrangimento para ele e para o presidente Goodluck Jonathan, que prometeu como uma de suas prioridades a organização de eleições legítimas quando assumiu o poder no ano passado, com a morte de seu predecessor.
Jega recebeu 88 bilhões de nairas (570 milhões de dólares) em verbas, em agosto do ano passado, apenas para reformular as listas de eleitores e comprar urnas adicionais, levando alguns nigerianos a questionar se o investimento valeu a pena.

Teorias da conspiração já abundavam depois do primeiro adiamento. Rumores falam desde um complô para desacreditar a Comissão Eleitoral por um grupo que teria medo de eleições livres até uma tentativa do partido de situação de se manter no poder.
O site de notícias Sahara Reporters, criado por nigerianos nos Estados Unidos, disse que o Partido

Democrático Popular (PDP) estava perdendo em áreas onde a votação começou no sábado.
Para aumentar a confusão, também houve relatos de nomes ausentes da nova lista eleitoral, e de um partido de oposição ter sido completamente excluído das cédulas de votação para Senado, em Lagos.

O comissário eleitoral do Estado de Kano, Danyaya Abdullahi, disse à Reuters que ele não tinha mais cédulas suficientes para cobrir todos os eleitores registrados, depois que mais de 1 milhão foram utilizadas no sábado.

(Reportagem adicional de Joe Brock em Port Harcourt, Tife Samuel em Yenagoa, Penney Joe em Kano, Mshelizza Ibrahim em Maiduguri)

 

LOGÍSTICA COMO FATOR DE COMPETITIVIDADE – Parte 2

SCM – Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimento – hoje em dia as empresas estão tentando cada vez mais otimizar seus resultados como um todo, através da analise e gerenciamento de trocas entre as funções internas. O gerenciamento da cadeia de suprimento além, da integração funcional, objetiva a integração da rede por completo, ou seja, de toda a Cadeia de Suprimento, desde a concepção do produto até a sua colocação à disposição do consumidor final na hora certa, na quantidade certa pelo menor custo possível e com qualidade total.

A tecnologia tem avançado muito e as transformações nas organizações são cada vez maiores. Os impactos desses avanços nas pessoas dentro de uma empresa são os mais diversos, provocando mudanças bastante profundas na forma como aquelas empresas realizam negócios. No campo da logística esses avanços são cada vez mais determinantes para a sobrevivência da empresa. Atualmente, o cliente já não aceita que a empresa que transporta uma encomenda urgente não ofereça uma maneira de rastrear o seu trajeto através da internet.

Tem sido comum por aqui confundir-se o conceito de logística com transporte. Transporte é parte da logística . Hoje somente 0.5% das empresas brasileiras têm um departamento de logística. Segundo dados da Associação Brasileira de Movimentação Logística (Aslog), a logística já movimenta 18% do PIB do Brasil.

Com as operações das empresas cada vez mais integradas internamente, o fator de competitividade acaba se concentrando na Supply Chain Management. Segmentos da economia como o setor automobilístico tem utilizado com bastante eficiência as técnicas como o JIT- Just-In-Time ( matéria prima na linha de produção ), Kamban (reabastecimento com fichas diferenciadas ) e mais recentemente o Milk run ( coleta de porta em porta ), aos demais setores da economia é obvia a necessidade de se contar com recursos que otimizassem mais a relação custos/benefícios nos mais variados segmentos da economia do país. Precisa-se de um sistema capaz de escoar os produtos na velocidade exigida pelo mercado e que, ao mesmo tempo, funcione como um novo elemento de redução de custos. Mais do que nunca, é que, para uma empresa, entregar é tão importante quanto produzir e vender. Para que tal aconteça devemos buscar implantar determinadas ferramentas muito utilizadas pelas empresas dos Países considerados do primeiro mundo, impulsionado pela tecnologia da informação, no inicio dos anos 80 “LOGÍSTICA INTEGRADA”- que é uma estratégia empresarial que engloba diversas funções de uma empresa ou diversas empresas de uma cadeia de distribuição.

Ao agilizar o fluxo de informações e de materiais permite-se maior eficiência no suprimento da fábrica, no planejamento da produção e na distribuição física dos produtos acabados.

Planejamento da Operação Logística. O processo decisório inicia-se com o planejamento da operação logística. Três atividades despontam nesta fase de planejamento: a identificação das características da carga, a preparação para o transporte e a escolha do modo de transporte.

Identificação das características da carga. A identificação das características da carga inicia com a observação do tipo da carga: Geral ou a Granel. Carga geral caracteriza-se por uma variedade de produtos, que podem ser transportados por diferentes modos de transporte. Carga a Granel caracteriza-se por produtos líquidos, gasosos ou sólidos, normalmente transportados por esteiras ou dutos, e armazenadas em tanques ou silos.

Preparação para o transporte Na preparação para o transporte, o processo decisório envolve o tipo de embalagem, a marcação da carga e a necessidade de unitizála.

Transportes Internacionais. O transporte representa uma das etapas mais importantes e fundamentais nas operações de importação e exportação, podendo tanto favorecê-las como colocá-las em risco. A decisão sobre o tipo de transporte a ser utilizado envolve aspectos financeiros, comerciais e operacionais. Portanto, esta etapa do planejamento de uma operação internacional requer muita atenção e cautela.

Fatores que devem ser considerados na escolha do meio de transporte

• Pontos de embarque e de desembarque.
• Custos relacionados com embarque, desembarque, cuidados especiais, frete até o ponto de embarque, frete internacional, manuseio de carga.
• Urgência na entrega.
• Características da carga: peso, volume, formato, dimensão, periculosidade, cuidados especiais, refrigeração, etc.
• Possibilidades de uso do meio de transporte: disponibilidade, freqüência, adequação, exigências legais, etc.

Intermodalidade

O intermodal caracteriza-se pelo transporte da mercadoria em duas ou mais modalidades, em uma mesma operação. Cada transportador deve emitir um documento, e responsabilizar-se individualmente pelo serviço que prestado.

O transporte intermodal pode reduzir custos nos casos em que o local de entrega da mercadoria for de difícil acesso e pode ser atingido por meio de um único meio de transporte.

Multimodalidade

O multimodal vincula o percurso da carga a um único documento de transporte – Documento ou Conhecimento de Transporte Multimodal, independente das diferentes combinações de meios de transporte. Algumas empresas estão desenvolvendo estratégias operacionais de distribuição física internacional em direção à multimodalidade, ou seja, oferecendo serviços completos porta-a-porta, através do operador de Transporte Multimodal (OTM).

O transporte multimodal é disciplinado pela Lei 9611/98 de 20/02/98. Permite manipulação e movimentação mais rápida da carga. Garante maior proteção à carga, reduzindo riscos de danificação. Diminui os custos de transporte a partir da utilização e consolidação da carga. À seguir são apresentados as caracteristicas dos principais modais.

Transporte Rodoviário

• facilidade na entrega da mercadoria;
• recomendável para curtas e médias distâncias;
• agilidade e flexibilidade no deslocamento de cargas, isoladas ou em conjunto;
• simplicidade de funcionamento;
• permite os embarques urgentes em qualquer momento;
• entrega direta e segura dos bens;
• manuseio mínimo da carga;
• entrega rápida em distâncias curtas;
• exige embalagens mais simples e de baixo custo;

O Convênio sobre Transporte Internacional Terrestre, assinado por Brasil, Argentina, Bolívia, Paraguai, Uruguai, Chile e Peru, regulamenta a movimentação de carga por rodovias e os procedimentos referentes aos assuntos aduaneiros, migratórios, de seguros e operacionalidade do sistema de transporte internacional.

Transporte Ferroviário

• não possui flexibilidade de percurso;
• não apresenta muita agilidade;
• menor custo de transporte;
• frete mais barato que o rodoviário;
• não enfrenta problemas decongestionamento;
• terminais de carga próximos às fontes de produção;
• transporte de grande quantidade de mercadoria;
• apropriado para o transporte de mercadorias agrícolas a granel, derivados de petróleo e produtos siderúrgicos;
• comporta também o tráfego de contêineres.

Transporte Marítimo

• é o meio mais utilizado no comércio exterior em função do seu baixo custo;
• agilidade e eficiência.

Deve ser verificado se o transporte da mercadoria contará com uma malha portuária automatizada e com boa capacidade de carga, descarga e translado, o que possibilita uma diminuição de custos.

O frete representa o montante recebido pelo armador como remuneração pelo transporte de carga. A tarifa de frete é calculada com base no peso (tonelada) ou no volume (cubagem), e é determinada para ser cobrada por mercadoria.

Quando a mercadoria não estiver identificada, a tarifa de frete será cobrada como Tarifa Geral, cujo valor é mais alto. Despesas incidentes na movimentação de cargas nos portos: capatazia - cobrada pela utilização das instalações portuárias; estiva: taxa devida pela arrumação das cargas no navio com utilização de equipamento de bordo.

Consolidação de carga marítima: consiste no embarque de diversos lotes de carga, podendo ser de diferentes agentes embarcadores, com pagamento de frete proporcional ao espaço ocupado efetivamente pelos respectivos volumes embarcados. Possibilita a redução dos custos de transporte, uma vez que o embarcador pode arcar apenas com a taxa representativa da fração do espaço utilizado – BOXRATE.

Transporte Aéreo

• ideal para o envio de mercadorias com pouco peso e volume;
• eficácia comprovada nas entregas urgentes;
• acesso a mercados difíceis de serem alcançados por outros meios de
• transporte;
• redução dos gastos de armazenagem;
• agilidade no deslocamento de cargas;
• maior rapidez;
• facilidade e segurança no deslocamento de pequenos volumes;
• diminuição de custos das embalagens;
• crescente aumento de frotas e rotas.

Em geral, os embarques não são negociados pelos exportadores diretamente com as empresas aéreas, exceto quando se tratar de grandes volumes. Os agentes de carga da IATA –International Air Transport Association – são os intermediários entre as empresas aéreas e os usuários. Eles têm todas as informações referentes a vôos, empresas, rotas, vagas em aeronaves, fretes etc, e têm também facilidade na obtenção de descontos nos fretes com a consolidação de carga.

Fatores básicos de segurança, ética e operacionalidade são estabelecidos pelas normas da IATA e por acordos e convenções internacionais. A utilização do transporte aéreo permite a manutenção de pequeno estoque, com embarques diários, no caso das indústrias que utilizam o sistema “just in time” , o que reduz os custos do capital de giro da empresa.

Seguro internacional de cargas: objetiva cobrir eventuais riscos durante a operação de movimentação e transporte de cargas.

Romeu Artur Ribeiro

LOGÍSTICA COMO FATOR COMPETITIVO - PARTE 1

A logística deve ser entendida como o principal instrumento administrativo para a obtenção de vantagem competitiva das organizações locais, deste século. A necessidade de uma integração logística, aliada às constantes mudanças das necessidades dos clientes, nos leva a ver na logística não apenas as atividades de: almoxarifado, unitização, estoque e transporte de mercadorias, mas sim planejamento e coordenação do fluxo de informações e do fluxo de materiais que permitem maior eficiência no suprimento da fábrica, no planejamento da produção e na distribuição física dos produtos acabados.

A globalização e a liberalização crescente da economia mundial exigem que a vantagem competitiva seja mais determinante do que a vantagem comparativa para os países que negociam no âmbito internacional. Nesse contexto, a DFI (Distribuição Física Internacional), como componente da função de distribuição, adquire um papel preponderante na competitividade dos produtos comercializados internacionalmente.

As atividades logísticas são vitais para as organizações. Algumas vezes elas chegam a absorver cerca de 30% da receita destas. Qualquer discussão sobre logística deve iniciar com o entendimento dos termos básicos. Historicamente, a palavra Logística tem sua origem da palavra francesa loger, que quer dizer alojar.

O Exército francês usou este termo pela primeira vez, durante o século passado, para definir as atividades realizadas pelos militares com relação à “arte de transportar, abastecer e alojar as tropas”. Modernamente, o conceito evoluiu e a indústria passou a utilizá-lo para definir a arte de administrar o fluxo de informações e de materiais da fonte até ao consumidor final.

Atualmente, várias atividades logísticas são aplicadas a diversos setores da economia; no entanto, existem algumas polêmicas conceituais envolvendo as diferenças entre Logística Internacional e Distribuição Física Internacional (DFI). Alguns especialistas atribuem a DFI uma dimensão mais extensa, englobando desde atividades de transporte a partir do pólo produtor, no país de origem ou exportador, até as atividades de marketing e de distribuição interna no país importador. Já a Logística Internacional, para um grande número de especialistas, envolve todas as atividades necessárias a transportar uma determinada carga ou mercadoria de uma fonte produtora, em determinado país (exportador), até um destino recipiendário em outro país (importador).

Uma outra polêmica, mais abrangente e mais nova, tenta estabelecer os campos de atuação da Logística Empresarial e da Logística Internacional. Para dar bases a essa discussão precisamos introduzir alguns termos, normalmente expressos em língua inglesa, acompanhados e sempre referenciados através de abreviaturas, encontrados freqüentemente na maioria dos documentos técnicos e manuais de logística em geral. ILS – Integranted Logistics Suport – Logística Integrada – são todos os arranjos necessários para obter o item certo, para a pessoa certa, no tempo certo, estando pronto para uso.

ECR- Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor – na conferência mind-winter em janeiro de 1993, do F.M.I – Food Marketing Institute, foi oficialmente lançada a idéia da ECR.

Desde então, houve grande mobilização de fabricantes, atacadistas, supermercadistas, varejistas em geral, transportadores, prestadores de serviços com consultoria gerencial e operacional, comandados em seus esforços individuais pelas associações e institutos a que são filiados, como American Meat Institute, food marketing Institute, Grocery manufactures of América, Internacional Dairy Foods Association, National-American Wholesale Grocers Association, National Association of Chain Drug Stores, National Food Brokers Association, National Grocers Association, Private label manutacturers Association, e o UCC – Uniform Code Council, Inc.

No Brasil em alguns estados do Sul e Sudeste a ECR deixou de ser uma promessa , é uma realidade comandada pelos grupos Wal-Mart, Pão-de-Açucar, Carrefour e outras Cadeias de Supermercados, que chegaram à conclusão de que não se deve confundir o abastecimento eficaz com altos custos, que não se deve pensar em EDI apenas como envio eletrônico de informações, na verdade, é necessário implantar-se um sistema confiável de geração de dados para começar e posteriormente integrar os sistemas entre a indústria e o comércio .

Nos Estados Unidos da América, onde o conceito da ECR foi desenvolvido, indústria e comércio estimam ganho da ordem de US$30 bi. Com a execução fiel das quatro principais estratégias do ECR= sortimento eficiente de mercadorias (US$4,2 bi), reposição eficiente (US$11,9 bi) e introdução eficiente de novos produtos (US$2,5 bi).

O projeto desenvolvido pela Coca-cola na Austrália iniciou com o estudo detalhado de toda a categoria de bebidas no ponto-de-venda. O passo seguinte foi avaliar o papel da categoria.

- Categoria de destino e aquela que tem a função de atrair o cliente para a loja

- Categoria de rotina e aquela que supre outras necessidades do consumidor

- Categoria ocasional se encaixam produtos sazonais ou regionais e

- Categoria de conveniência engloba produtos como pilhas, revistas ou doces nos check-outs.

Depois de avaliar em qual categoria os refrigerantes se encaixam, a Coca-cola traçou o perfil dos consumidores da loja em questão. Um dos resultados obtidos pela empresa com o gerenciamento de categoria no ponto-de-venda foi o incremento em 9,4% dos negócios de toda a categoria de bebidas e em 8,4% dos negócios da Coca-cola no período de seis meses. O modelo implantado pela Coca-cola na Austrália é completamente diferente do que esta vigorando nos EUA e, certamente devera ser diferente do que se implantara no Brasil, pois cada mercado tem suas próprias características operacionais e consumidores com necessidades diversas e específicas.

Como decorrência do Supply Chain Mamagement, a indústria de alimentos americana, em janeiro de 1993, criou um sistema eficaz, direcionado ao consumidor, no qual distribuidores e fornecedores trabalham juntos como aliados comerciais, a fim de maximizar a satisfação do consumidor e minimizar custos. A melhor forma de entender o ECR e analisar seus três pontos básicos.

* Modificar o fluxo dos produtos;

* Modificar o fluxo das informações

* Modificar o fluxo de caixa.

O objetivo maior é a eliminação de Tempo-Custo-Estoque em todo o sistema logístico.

Por: Romeu Artur Ribeiro

Gerenciamento de riscos logísticos

 Depois do fatídico onze de setembro o mundo sofreu uma grande transformação. Em primeiro plano a paranóia de um ataque terrorista iminente se concretizou com a destruição das torres gêmeas símbolo do capitalismo e da pujança dos Estados Unidos.

Deixando de lado essa face mórbida, doentia e de pouco conteúdo humano desses verdadeiros fanáticos; todos nós percebemos que as mudanças ocorridas após o onze de setembro causaram grande impacto nas operações globais das empresas e por via de conseqüência também acabaram por atingir as pessoas.

Estratégias operacionais no estilo just-in-time foram paralisadas a partir do momento em que os EUA simplesmente impediram, por medida de cautela e proteção, que qualquer aeronave levantasse vôo e a vigilância nos aeroportos, portos e rodovias intercontinentais passou a ser severa e demorada, numa verdadeira operação estilo “pente fino”.

Vivendo uma situação de franco desenvolvimento mundial na expansão do comércio de bens e serviços, a hipótese de bloqueio  catastrófico do suprimento de um produto, de uma matéria-prima ou de um componente era pouco estudada ou mesmo, totalmente negligenciada, ficando mesmo no teatro na mera especulação dos chamados “paranóicos de plantão”.

Por conta dessa situação abrupta porém esperada mas não antecipadamente diagnosticada, as empresas passaram a começar a pensar nos riscos das suas fontes de suprimentos.De um lado, a partir dessa constatação, analistas e estrategistas começaram a fazer uma série de perguntas para esboçar cenários e planejar estratégias operacionais alternativas:

• O que aconteceria se a cadeia de suprimento e/ou de distribuição fosse interrompida por um evento inesperado?

• Se um modal de transporte essencial ao suprimento de matérias-primas ou de produtos sofresse um dano irreparável, quais as conseqüências na continuidade da produção?

• Se uma carga importante e/ou de alto valor fosse destruída, roubada ou contaminada, quais seriam os seus efeitos no suprimento de bens?
• Quais os custos envolvidos na recuperação da cadeia de suprimento e/ou de distribuição?

Por outro lado, analistas e estrategista também começaram a se debruçar em problemas relacionados aos riscos não só relacionados aos atos terroristas ou de seqüestros de navios, como foram às recentes operações dos piratas da Somália, mas especialmente em um leque de atividades dolosas que começaram a crescer exponencialmente nas empresas.

Palavras como fraude, roubos, chantagem, sabotagem, vandalismos, passaram a fazer parte do dicionário operacional dos estrategistas. Dois exemplos permitem melhor compreender a gravidade das situações. Um deles está relacionado com um medicamento e aconteceu nos EUA: um maluco de plantão informou ao fabricante que tinha inserido veneno em várias caixas do produto espalhadas em todo o território norte americano. Esse foi um caso emblemático que a industria farmacêutica enfrentou de plano e de uma forma bastante arrojada e inteligente!

Outro exemplo, cujo tributo ainda pagamos, resultou do leque de fraudes produzidas nos balanços de grandes corporações americanas ligadas ao mercado financeiro (misteriosamente não detectadas pelas auditorias independentes!) e que vieram à tona com a crise do subprime.

Aliados a tudo isso estão os problemas relacionadas aos desastres da natureza (incêndios, inundações, tempestades, tornados e furações), desastres ecológicos (vazamento de produto, poluição, lixos tóxicos e contaminações) e mesmo risco tecnológicos (ruptura das comunicações, falta de suprimento energético, falta de transporte, caos aéreo, etc.). Desnecessário a exemplificação dos citados riscos em face das recentes notícias veiculadas pela mídia tanto a nível nacional quanto internacional.Nesse novo cenário, cada vez mais globalizado e, por via de conseqüência, com reflexos em todo o planeta, tornou-se indispensável em termos estratégicos, operacionais e financeiros, que as empresas passassem a se preocupar com a gestão dos riscos logísticos.Com objetivo de reduzir o impacto dos riscos logísticos as empresas devem analisar várias estratégias, dentre elas:

• Estratégia de mitigação – que funciona tal qual o uso dos freios em um veículo em movimento: destina-se a reduzir ao mínimo possível o impacto do dano causado a uma cadeia logística. O foco é reduzir as causas dos riscos logísticos.

• Estratégia de contingenciamento – que funciona tal qual o denominado “Plano B” e destina-se a manter as operações em funcionamento apesar dos danos causados. Um exemplo dramático: o incêndio em uma fábrica e seus danos vultosos poderá ser contingenciado pelo deslocamento da produção para outra unidade. A falta de suprimento de energia poderá ser suprida, em caráter emergencial, por geradores.

Fica claro que a logística está exposta a uma variedade de riscos que são inerentes para cada rede logística. Esses riscos estão diretamente relacionados a ações eventuais que podem estar localizadas dentro ou fora dessa rede. A análise dos riscos na logística tem por finalidade identificar suas fontes e seus atores e o impacto e o grau de ruptura que pode causar na operação.

O gerenciamento dos riscos logísticos tem por finalidade estabelecer uma estratégia destinada a mitigar o risco e permitir o contingenciamento das operações, identificando o potencial de impacto que poderá causar ao sistema como um todo.

*Paulo Sérgio Gonçalves é mestre em Engenharia de Produção (COPPE/UFRJ), professor de logística e operações (IBMEC/RJ) e professor convidado da UFJF e FGV/Management

Falta de peças japonesas cria gargalo em vários setores

Empresas de todo o mundo se apressam para modificar suas cadeias de suprimento e assim poder lidar com os problemas causados pelo terremoto no Japão – e muitas podem não estar tão preparadas quanto pensam.

Especialistas em logística dizem que as consequências do terremoto revelaram pontos fracos numa série de setores globalizados, como o eletrônico, que move as economias de Coreia do Sul e Taiwan, e a automobilística, que ajudou a tornar a Tailândia um centro exportador. Em muitos casos as empresas estão diminuindo o ritmo da produção para evitar a escassez de componentes produzidos só no Japão. Outras estão tentando encontrar fornecedores alternativos.

Empresas com vários fornecedores e capacidade de usar amplo estoque de matéria-prima estão mais bem posicionadas para enfrentar o impacto de crises como a causada pelo terremoto japonês.
“O que as boas empresas geralmente fazem é encarar a cadeia de suprimento como um filme, em vez de uma foto”, disse Yogesh Malik, sócio da consultoria McKinsey. Em vez de julgar a cadeia de suprimento pelo que os fornecedores podem entregar num certo momento, a empresa bem preparada leva em conta questões como a alta do petróleo, a militância ambiental e os riscos de regulamentação para avaliar se a cadeia vai funcionar nos próximos cinco anos. “Não é uma questão de se, mas de quando algo dará errado”, disse Malik.

Um obstáculo a mais é que as empresas geralmente compram peças de um produtor que depende muito de matérias-primas ou de componentes menores oriundos de outros lugares, como o Japão. A maioria das empresas está correndo para analisar qual é a sua exposição a esses gargalos ocultos.

A subsidiária tailandesa da Honda Motor informou ontem que busca informações com fornecedores sobre a disponibilidade de sistemas eletrônicos produzidos no Japão. O principal executivo da empresa em Bancoc, Atsushi Fujimoto, disse que a montadora tinha peças suficientes para manter a produção na Tailândia até meados de abril e estuda usar fornecedores alternativos se suas fábricas japonesas continuarem paralisadas.

Também na Tailândia, o diretor-gerente da Mazda Motor, Yuji Nakamine, disse que a montadora aguarda informações do Japão sobre fornecedores de componentes e está desacelerando a produção nos arredores de Bancoc. “Todos os fabricantes japoneses foram afetados, mas precisamos de mais tempo para obter novos detalhes de nossos fornecedores”, disse ele.

Enquanto isso, em Taiwan, a Nan Ya Printed Circuit Board está buscando novos fornecedores de bismaleimida-triazina, uma resina usada na fabricação de circuitos usados em muitos smartphones. Seu principal fornecedor, a Mitsubishi Gas Chemical, suspendeu quarta-feira a produção no Japão. A Nan Ya “está acelerando os testes de substitutos”, disse uma pessoa familiarizada com a situação. “Normalmente levaria três a quatro meses, mas, desta vez, provavelmente vai demorar um mês.”

A Advanced Semiconductor Engineering, importante fabricante de sistemas de microchips, informou que está tentando obter na China e na Coreia do Sul novos fornecedores de compostos para produção de plásticos, que são usados para abrigar os semicondutores.

Até empresas que afirmaram não terem sido afetadas pela crise japonesa usaram qualificativos como “até agora” e “ainda”. A fabricante sul-coreana de chip de memória Hynix Semiconductor informou que tem estoque suficiente de wafers de silício para continuar operando normalmente no curto prazo. “Mas, se a situação durar mais tempo, pode afetar não apenas a Hynix mas todo o setor de microchips”, disse uma porta-voz.

Com a expansão dos estoques e a diversificação dos fornecedores, as empresas podem se esquivar de boa parte da preocupação que tem reverberado pela Ásia e além, disseram analistas, mesmo que os estoques aumentem os custos.

Alguns especialistas em logística já alertaram que o sistema de entrega “just in time” – criado no Japão e usado frequentemente nos setores de tecnologia e automotivo para entregar peças e matérias-primas só quando elas são necessárias – são vulneráveis a choques inesperados no suprimento. Muitas empresas globais também modificaram o processo nos últimos anos para diminuir o número de fornecedores e assim obter preços menores. Isso cria riscos se esse grupo menor de fornecedores não conseguir entregar os produtos.

Eventos recentes como a turbulência política no Oriente Médio e no Norte da África, a erupção vulcânica na Islândia no ano passado e a decisão chinesa de restringir a exportação de minerais de terras-raras, em setembro, devem servir de alerta para as empresas. “Os riscos maiores e as paralisações na cadeia estão ocorrendo num ritmo acelerado, e é absolutamente crucial que as empresas estejam preparadas e tenham planos de contingência detalhados”, escreveu recentemente Jeff Karrenbauer, presidente da Insight, consultoria americana especializada em logística e cadeia de suprimento.

O desastre no Japão é raro até certo ponto. O país conquistou um nicho como produtor de muitos componentes e materiais avançados de alta qualidade, e as empresas japonesas em geral dominam os setores em que atuam. O Japão fornece 78% da oferta mundial de materiais de eletrodos para baterias de íon de lítio, quase todo o filme protetor polarizado das telas de cristal líquido e grande quantidade de outros materiais de alta tecnologia, diz o Credit Suisse

A preocupação crescente com o suprimento desses produtos ressalta como desastres naturais podem causar choques globais na cadeia de suprimento.
A sueca Volvo Cars, filial da montadora chinesa Zhejian Geely Holding Group, disse ontem que tem estoque de peças japonesas para apenas uma semana de produção e que, a não ser que obtenha logo mais peças, sua produção será prejudicada significativamente.

O diretor-presidente da Volvo, Stefan Jacoby, e o resto da diretoria têm se reunido toda manhã para monitorar os estoques e analisar planos de emergência. Uma possibilidade é montar parcialmente alguns modelos e depois instalar as peças que faltam, embora isso só funcione por pouco tempo. Outra opção é concentrar a produção em modelos que não seriam tão afetados pela escassez de peças.

 

FONTE: James Hookway e Aries Poon | The Wall Street Journal 

Precisa-se de Loucos

De loucos uns pelos outros!

Que em seus surtos de loucura espalhem alegria; com habilidades suficientes para agir como treinadores de um mundo melhor, que olhem a ética, respeito às pessoas e responsabilidade social, não apenas como princípios organizacionais, mas como verdadeiros compromissos com o Universo.

Precisa-se de loucos de paixão, não só pelo trabalho, mas principalmente por gente, que vejam em cada ser humano o reflexo de si mesmo, trabalhando para que velhas competências dêem lugar ao brilho no olhar e a comportamentos humanizados.

Precisa-se de loucos por novas tendências, mas que caminhem na contramão da história, ouvindo menos o que os gurus têm a dizer sobre mobilidade de capitais, tecnologia ou eficiência gerencial e ouvindo mais seus próprios corações.

Precisa-se de loucos poliglotas que não falem inglês, espanhol, francês ou italiano, mas que falem a língua universal do amor, do amor que transforma, modifica e melhora, pois, palavras não transformam empresas e sim atitudes.

Precisa-se simplesmente de loucos de amor; de amor que transcende toda a hierarquia, que quebra paradigmas; amor que cada ser humano deve despertar e desenvolver dentro de si e pôr a serviço da vida própria e alheia; amor cheio de energia, amor do diálogo e da compreensão, amor partilhado e transcendental.

As organizações precisam urgentemente de loucos, capazes de implantar novos modelos de gestão, essencialmente focados no SER, sem receios de serem chamados de insanos, que saibam que a felicidade consiste em realizar as grandes verdades e não somente em ouvi-las.

Madalena Carvalho
Consultora, Palestrante e Conferencista