LOGÍSTICA COMO FATOR COMPETITIVO - PARTE 1

A logística deve ser entendida como o principal instrumento administrativo para a obtenção de vantagem competitiva das organizações locais, deste século. A necessidade de uma integração logística, aliada às constantes mudanças das necessidades dos clientes, nos leva a ver na logística não apenas as atividades de: almoxarifado, unitização, estoque e transporte de mercadorias, mas sim planejamento e coordenação do fluxo de informações e do fluxo de materiais que permitem maior eficiência no suprimento da fábrica, no planejamento da produção e na distribuição física dos produtos acabados.

A globalização e a liberalização crescente da economia mundial exigem que a vantagem competitiva seja mais determinante do que a vantagem comparativa para os países que negociam no âmbito internacional. Nesse contexto, a DFI (Distribuição Física Internacional), como componente da função de distribuição, adquire um papel preponderante na competitividade dos produtos comercializados internacionalmente.

As atividades logísticas são vitais para as organizações. Algumas vezes elas chegam a absorver cerca de 30% da receita destas. Qualquer discussão sobre logística deve iniciar com o entendimento dos termos básicos. Historicamente, a palavra Logística tem sua origem da palavra francesa loger, que quer dizer alojar.

O Exército francês usou este termo pela primeira vez, durante o século passado, para definir as atividades realizadas pelos militares com relação à “arte de transportar, abastecer e alojar as tropas”. Modernamente, o conceito evoluiu e a indústria passou a utilizá-lo para definir a arte de administrar o fluxo de informações e de materiais da fonte até ao consumidor final.

Atualmente, várias atividades logísticas são aplicadas a diversos setores da economia; no entanto, existem algumas polêmicas conceituais envolvendo as diferenças entre Logística Internacional e Distribuição Física Internacional (DFI). Alguns especialistas atribuem a DFI uma dimensão mais extensa, englobando desde atividades de transporte a partir do pólo produtor, no país de origem ou exportador, até as atividades de marketing e de distribuição interna no país importador. Já a Logística Internacional, para um grande número de especialistas, envolve todas as atividades necessárias a transportar uma determinada carga ou mercadoria de uma fonte produtora, em determinado país (exportador), até um destino recipiendário em outro país (importador).

Uma outra polêmica, mais abrangente e mais nova, tenta estabelecer os campos de atuação da Logística Empresarial e da Logística Internacional. Para dar bases a essa discussão precisamos introduzir alguns termos, normalmente expressos em língua inglesa, acompanhados e sempre referenciados através de abreviaturas, encontrados freqüentemente na maioria dos documentos técnicos e manuais de logística em geral. ILS – Integranted Logistics Suport – Logística Integrada – são todos os arranjos necessários para obter o item certo, para a pessoa certa, no tempo certo, estando pronto para uso.

ECR- Efficient Consumer Response – Resposta Eficiente ao Consumidor – na conferência mind-winter em janeiro de 1993, do F.M.I – Food Marketing Institute, foi oficialmente lançada a idéia da ECR.

Desde então, houve grande mobilização de fabricantes, atacadistas, supermercadistas, varejistas em geral, transportadores, prestadores de serviços com consultoria gerencial e operacional, comandados em seus esforços individuais pelas associações e institutos a que são filiados, como American Meat Institute, food marketing Institute, Grocery manufactures of América, Internacional Dairy Foods Association, National-American Wholesale Grocers Association, National Association of Chain Drug Stores, National Food Brokers Association, National Grocers Association, Private label manutacturers Association, e o UCC – Uniform Code Council, Inc.

No Brasil em alguns estados do Sul e Sudeste a ECR deixou de ser uma promessa , é uma realidade comandada pelos grupos Wal-Mart, Pão-de-Açucar, Carrefour e outras Cadeias de Supermercados, que chegaram à conclusão de que não se deve confundir o abastecimento eficaz com altos custos, que não se deve pensar em EDI apenas como envio eletrônico de informações, na verdade, é necessário implantar-se um sistema confiável de geração de dados para começar e posteriormente integrar os sistemas entre a indústria e o comércio .

Nos Estados Unidos da América, onde o conceito da ECR foi desenvolvido, indústria e comércio estimam ganho da ordem de US$30 bi. Com a execução fiel das quatro principais estratégias do ECR= sortimento eficiente de mercadorias (US$4,2 bi), reposição eficiente (US$11,9 bi) e introdução eficiente de novos produtos (US$2,5 bi).

O projeto desenvolvido pela Coca-cola na Austrália iniciou com o estudo detalhado de toda a categoria de bebidas no ponto-de-venda. O passo seguinte foi avaliar o papel da categoria.

- Categoria de destino e aquela que tem a função de atrair o cliente para a loja

- Categoria de rotina e aquela que supre outras necessidades do consumidor

- Categoria ocasional se encaixam produtos sazonais ou regionais e

- Categoria de conveniência engloba produtos como pilhas, revistas ou doces nos check-outs.

Depois de avaliar em qual categoria os refrigerantes se encaixam, a Coca-cola traçou o perfil dos consumidores da loja em questão. Um dos resultados obtidos pela empresa com o gerenciamento de categoria no ponto-de-venda foi o incremento em 9,4% dos negócios de toda a categoria de bebidas e em 8,4% dos negócios da Coca-cola no período de seis meses. O modelo implantado pela Coca-cola na Austrália é completamente diferente do que esta vigorando nos EUA e, certamente devera ser diferente do que se implantara no Brasil, pois cada mercado tem suas próprias características operacionais e consumidores com necessidades diversas e específicas.

Como decorrência do Supply Chain Mamagement, a indústria de alimentos americana, em janeiro de 1993, criou um sistema eficaz, direcionado ao consumidor, no qual distribuidores e fornecedores trabalham juntos como aliados comerciais, a fim de maximizar a satisfação do consumidor e minimizar custos. A melhor forma de entender o ECR e analisar seus três pontos básicos.

* Modificar o fluxo dos produtos;

* Modificar o fluxo das informações

* Modificar o fluxo de caixa.

O objetivo maior é a eliminação de Tempo-Custo-Estoque em todo o sistema logístico.

Por: Romeu Artur Ribeiro

Gerenciamento de riscos logísticos

 Depois do fatídico onze de setembro o mundo sofreu uma grande transformação. Em primeiro plano a paranóia de um ataque terrorista iminente se concretizou com a destruição das torres gêmeas símbolo do capitalismo e da pujança dos Estados Unidos.

Deixando de lado essa face mórbida, doentia e de pouco conteúdo humano desses verdadeiros fanáticos; todos nós percebemos que as mudanças ocorridas após o onze de setembro causaram grande impacto nas operações globais das empresas e por via de conseqüência também acabaram por atingir as pessoas.

Estratégias operacionais no estilo just-in-time foram paralisadas a partir do momento em que os EUA simplesmente impediram, por medida de cautela e proteção, que qualquer aeronave levantasse vôo e a vigilância nos aeroportos, portos e rodovias intercontinentais passou a ser severa e demorada, numa verdadeira operação estilo “pente fino”.

Vivendo uma situação de franco desenvolvimento mundial na expansão do comércio de bens e serviços, a hipótese de bloqueio  catastrófico do suprimento de um produto, de uma matéria-prima ou de um componente era pouco estudada ou mesmo, totalmente negligenciada, ficando mesmo no teatro na mera especulação dos chamados “paranóicos de plantão”.

Por conta dessa situação abrupta porém esperada mas não antecipadamente diagnosticada, as empresas passaram a começar a pensar nos riscos das suas fontes de suprimentos.De um lado, a partir dessa constatação, analistas e estrategistas começaram a fazer uma série de perguntas para esboçar cenários e planejar estratégias operacionais alternativas:

• O que aconteceria se a cadeia de suprimento e/ou de distribuição fosse interrompida por um evento inesperado?

• Se um modal de transporte essencial ao suprimento de matérias-primas ou de produtos sofresse um dano irreparável, quais as conseqüências na continuidade da produção?

• Se uma carga importante e/ou de alto valor fosse destruída, roubada ou contaminada, quais seriam os seus efeitos no suprimento de bens?
• Quais os custos envolvidos na recuperação da cadeia de suprimento e/ou de distribuição?

Por outro lado, analistas e estrategista também começaram a se debruçar em problemas relacionados aos riscos não só relacionados aos atos terroristas ou de seqüestros de navios, como foram às recentes operações dos piratas da Somália, mas especialmente em um leque de atividades dolosas que começaram a crescer exponencialmente nas empresas.

Palavras como fraude, roubos, chantagem, sabotagem, vandalismos, passaram a fazer parte do dicionário operacional dos estrategistas. Dois exemplos permitem melhor compreender a gravidade das situações. Um deles está relacionado com um medicamento e aconteceu nos EUA: um maluco de plantão informou ao fabricante que tinha inserido veneno em várias caixas do produto espalhadas em todo o território norte americano. Esse foi um caso emblemático que a industria farmacêutica enfrentou de plano e de uma forma bastante arrojada e inteligente!

Outro exemplo, cujo tributo ainda pagamos, resultou do leque de fraudes produzidas nos balanços de grandes corporações americanas ligadas ao mercado financeiro (misteriosamente não detectadas pelas auditorias independentes!) e que vieram à tona com a crise do subprime.

Aliados a tudo isso estão os problemas relacionadas aos desastres da natureza (incêndios, inundações, tempestades, tornados e furações), desastres ecológicos (vazamento de produto, poluição, lixos tóxicos e contaminações) e mesmo risco tecnológicos (ruptura das comunicações, falta de suprimento energético, falta de transporte, caos aéreo, etc.). Desnecessário a exemplificação dos citados riscos em face das recentes notícias veiculadas pela mídia tanto a nível nacional quanto internacional.Nesse novo cenário, cada vez mais globalizado e, por via de conseqüência, com reflexos em todo o planeta, tornou-se indispensável em termos estratégicos, operacionais e financeiros, que as empresas passassem a se preocupar com a gestão dos riscos logísticos.Com objetivo de reduzir o impacto dos riscos logísticos as empresas devem analisar várias estratégias, dentre elas:

• Estratégia de mitigação – que funciona tal qual o uso dos freios em um veículo em movimento: destina-se a reduzir ao mínimo possível o impacto do dano causado a uma cadeia logística. O foco é reduzir as causas dos riscos logísticos.

• Estratégia de contingenciamento – que funciona tal qual o denominado “Plano B” e destina-se a manter as operações em funcionamento apesar dos danos causados. Um exemplo dramático: o incêndio em uma fábrica e seus danos vultosos poderá ser contingenciado pelo deslocamento da produção para outra unidade. A falta de suprimento de energia poderá ser suprida, em caráter emergencial, por geradores.

Fica claro que a logística está exposta a uma variedade de riscos que são inerentes para cada rede logística. Esses riscos estão diretamente relacionados a ações eventuais que podem estar localizadas dentro ou fora dessa rede. A análise dos riscos na logística tem por finalidade identificar suas fontes e seus atores e o impacto e o grau de ruptura que pode causar na operação.

O gerenciamento dos riscos logísticos tem por finalidade estabelecer uma estratégia destinada a mitigar o risco e permitir o contingenciamento das operações, identificando o potencial de impacto que poderá causar ao sistema como um todo.

*Paulo Sérgio Gonçalves é mestre em Engenharia de Produção (COPPE/UFRJ), professor de logística e operações (IBMEC/RJ) e professor convidado da UFJF e FGV/Management

Falta de peças japonesas cria gargalo em vários setores

Empresas de todo o mundo se apressam para modificar suas cadeias de suprimento e assim poder lidar com os problemas causados pelo terremoto no Japão – e muitas podem não estar tão preparadas quanto pensam.

Especialistas em logística dizem que as consequências do terremoto revelaram pontos fracos numa série de setores globalizados, como o eletrônico, que move as economias de Coreia do Sul e Taiwan, e a automobilística, que ajudou a tornar a Tailândia um centro exportador. Em muitos casos as empresas estão diminuindo o ritmo da produção para evitar a escassez de componentes produzidos só no Japão. Outras estão tentando encontrar fornecedores alternativos.

Empresas com vários fornecedores e capacidade de usar amplo estoque de matéria-prima estão mais bem posicionadas para enfrentar o impacto de crises como a causada pelo terremoto japonês.
“O que as boas empresas geralmente fazem é encarar a cadeia de suprimento como um filme, em vez de uma foto”, disse Yogesh Malik, sócio da consultoria McKinsey. Em vez de julgar a cadeia de suprimento pelo que os fornecedores podem entregar num certo momento, a empresa bem preparada leva em conta questões como a alta do petróleo, a militância ambiental e os riscos de regulamentação para avaliar se a cadeia vai funcionar nos próximos cinco anos. “Não é uma questão de se, mas de quando algo dará errado”, disse Malik.

Um obstáculo a mais é que as empresas geralmente compram peças de um produtor que depende muito de matérias-primas ou de componentes menores oriundos de outros lugares, como o Japão. A maioria das empresas está correndo para analisar qual é a sua exposição a esses gargalos ocultos.

A subsidiária tailandesa da Honda Motor informou ontem que busca informações com fornecedores sobre a disponibilidade de sistemas eletrônicos produzidos no Japão. O principal executivo da empresa em Bancoc, Atsushi Fujimoto, disse que a montadora tinha peças suficientes para manter a produção na Tailândia até meados de abril e estuda usar fornecedores alternativos se suas fábricas japonesas continuarem paralisadas.

Também na Tailândia, o diretor-gerente da Mazda Motor, Yuji Nakamine, disse que a montadora aguarda informações do Japão sobre fornecedores de componentes e está desacelerando a produção nos arredores de Bancoc. “Todos os fabricantes japoneses foram afetados, mas precisamos de mais tempo para obter novos detalhes de nossos fornecedores”, disse ele.

Enquanto isso, em Taiwan, a Nan Ya Printed Circuit Board está buscando novos fornecedores de bismaleimida-triazina, uma resina usada na fabricação de circuitos usados em muitos smartphones. Seu principal fornecedor, a Mitsubishi Gas Chemical, suspendeu quarta-feira a produção no Japão. A Nan Ya “está acelerando os testes de substitutos”, disse uma pessoa familiarizada com a situação. “Normalmente levaria três a quatro meses, mas, desta vez, provavelmente vai demorar um mês.”

A Advanced Semiconductor Engineering, importante fabricante de sistemas de microchips, informou que está tentando obter na China e na Coreia do Sul novos fornecedores de compostos para produção de plásticos, que são usados para abrigar os semicondutores.

Até empresas que afirmaram não terem sido afetadas pela crise japonesa usaram qualificativos como “até agora” e “ainda”. A fabricante sul-coreana de chip de memória Hynix Semiconductor informou que tem estoque suficiente de wafers de silício para continuar operando normalmente no curto prazo. “Mas, se a situação durar mais tempo, pode afetar não apenas a Hynix mas todo o setor de microchips”, disse uma porta-voz.

Com a expansão dos estoques e a diversificação dos fornecedores, as empresas podem se esquivar de boa parte da preocupação que tem reverberado pela Ásia e além, disseram analistas, mesmo que os estoques aumentem os custos.

Alguns especialistas em logística já alertaram que o sistema de entrega “just in time” – criado no Japão e usado frequentemente nos setores de tecnologia e automotivo para entregar peças e matérias-primas só quando elas são necessárias – são vulneráveis a choques inesperados no suprimento. Muitas empresas globais também modificaram o processo nos últimos anos para diminuir o número de fornecedores e assim obter preços menores. Isso cria riscos se esse grupo menor de fornecedores não conseguir entregar os produtos.

Eventos recentes como a turbulência política no Oriente Médio e no Norte da África, a erupção vulcânica na Islândia no ano passado e a decisão chinesa de restringir a exportação de minerais de terras-raras, em setembro, devem servir de alerta para as empresas. “Os riscos maiores e as paralisações na cadeia estão ocorrendo num ritmo acelerado, e é absolutamente crucial que as empresas estejam preparadas e tenham planos de contingência detalhados”, escreveu recentemente Jeff Karrenbauer, presidente da Insight, consultoria americana especializada em logística e cadeia de suprimento.

O desastre no Japão é raro até certo ponto. O país conquistou um nicho como produtor de muitos componentes e materiais avançados de alta qualidade, e as empresas japonesas em geral dominam os setores em que atuam. O Japão fornece 78% da oferta mundial de materiais de eletrodos para baterias de íon de lítio, quase todo o filme protetor polarizado das telas de cristal líquido e grande quantidade de outros materiais de alta tecnologia, diz o Credit Suisse

A preocupação crescente com o suprimento desses produtos ressalta como desastres naturais podem causar choques globais na cadeia de suprimento.
A sueca Volvo Cars, filial da montadora chinesa Zhejian Geely Holding Group, disse ontem que tem estoque de peças japonesas para apenas uma semana de produção e que, a não ser que obtenha logo mais peças, sua produção será prejudicada significativamente.

O diretor-presidente da Volvo, Stefan Jacoby, e o resto da diretoria têm se reunido toda manhã para monitorar os estoques e analisar planos de emergência. Uma possibilidade é montar parcialmente alguns modelos e depois instalar as peças que faltam, embora isso só funcione por pouco tempo. Outra opção é concentrar a produção em modelos que não seriam tão afetados pela escassez de peças.

 

FONTE: James Hookway e Aries Poon | The Wall Street Journal 

Precisa-se de Loucos

De loucos uns pelos outros!

Que em seus surtos de loucura espalhem alegria; com habilidades suficientes para agir como treinadores de um mundo melhor, que olhem a ética, respeito às pessoas e responsabilidade social, não apenas como princípios organizacionais, mas como verdadeiros compromissos com o Universo.

Precisa-se de loucos de paixão, não só pelo trabalho, mas principalmente por gente, que vejam em cada ser humano o reflexo de si mesmo, trabalhando para que velhas competências dêem lugar ao brilho no olhar e a comportamentos humanizados.

Precisa-se de loucos por novas tendências, mas que caminhem na contramão da história, ouvindo menos o que os gurus têm a dizer sobre mobilidade de capitais, tecnologia ou eficiência gerencial e ouvindo mais seus próprios corações.

Precisa-se de loucos poliglotas que não falem inglês, espanhol, francês ou italiano, mas que falem a língua universal do amor, do amor que transforma, modifica e melhora, pois, palavras não transformam empresas e sim atitudes.

Precisa-se simplesmente de loucos de amor; de amor que transcende toda a hierarquia, que quebra paradigmas; amor que cada ser humano deve despertar e desenvolver dentro de si e pôr a serviço da vida própria e alheia; amor cheio de energia, amor do diálogo e da compreensão, amor partilhado e transcendental.

As organizações precisam urgentemente de loucos, capazes de implantar novos modelos de gestão, essencialmente focados no SER, sem receios de serem chamados de insanos, que saibam que a felicidade consiste em realizar as grandes verdades e não somente em ouvi-las.

Madalena Carvalho
Consultora, Palestrante e Conferencista

Petrobras poderá dobrar investimentos em logística

RIO - A Petrobras poderá dobrar os investimentos em logística nos próximos anos. Com as previsões de aumento de produção em 100% dentro de 10 anos, podendo chegar a 5 milhões de barris de petróleo por dia em 2020, a expectativa dentro da estatal é de que o volume de embarcações de apoio marítimo também dobre, só que mais cedo, dentro de 5 anos.

Segundo o gerente geral da área de logística de Exploração e Produção da Petrobras, Ricardo Albuquerque Araújo, a área logística precisa estar pronta para atender à demanda de transporte de funcionários e equipamentos para a perfuração das áreas de produção. No entanto, ele preferiu não abrir o valor dos investimentos na área.

Na Bacia de Campos, não tivemos condição de crescer de forma planejada, porque não sabíamos qual era o tamanho das áreas. O pré-sal já nasceu grande. Quando nasce grande, a gente tem condições de fazer um planejamento muito mais adequado de suporte e logística", disse.
Após palestra realizada na sede do Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças (Ibef), Albuquerque afirmou que a Petrobras vai dobrar o número de assentos nos voos que realiza. Atualmente, são transportados 750 mil passageiros por mês, número que deverá passar para 1,4 milhão até 2016.

Todos os recursos logísticos da estatal são contratados. Ela não possui nenhuma aeronave ou embarcação própria. Hoje são utilizadas 85 aeronaves, mas o número não deverá dobrar, porque a intenção é passar a usar unidades de maior porte do que atualmente.

O número de embarcações também deverá dobrar, das atuais 240 unidades de apoio marítimo, entre transporte de carga, embarcações para ancoragem de plataformas, de suporte às operações de exploração e produção, para cerca de 450 a 500 unidades.

"A maioria será contratada em estaleiros nacionais. Pela lei brasileira, a gente só pode fazer um contrato com embarcações de bandeira estrangeira por um ano. A cada ano, a gente tem que checar se há uma embarcação brasileira similar que a gente pode contratar", disse.
Para dar suporte às operações do pré-sal, a Petrobras também pretende inaugurar três novos portos e três aeroportos entre 2014 e 2016, contou Araújo. Pelo cronograma da companhia, em 2014 serão inaugurados o aeroporto New São Tomé (RJ) e o do porto de Ubu (ES).
No ano seguinte, devem entrar em operação um aeroporto e um porto em Santos (SP). Em 2016, deverão ser inaugurados um aeroporto em Itaguaí (RJ) e um porto em Itajaí (SC).

Uma possibilidade estudada pela Petrobras para o deslocamento de funcionários e de equipamentos para as operações no pré-sal da Bacia de Santos é a utilização de "hubs logísticos", que funcionariam como centros de distribuição. Hoje, a empresa conta com quatro hubs no abastecimento de diesel às plataformas. Esse número deverá crescer "ao menos" em 50%.
(Juliana Ennes | Valor)

Infraestrutura logística no Amazonas precisa de R$ 3,5 bilhões

Por:  Rafael Nobre

A estimativa de economia no custo de logística total da Amazônia Legal, que atualmente está em R$ 17 bilhões e que chegará em R$ 33,5 bilhões com o volume de produção previsto para 2020, alcançará R$ 3,8 bilhões anuais.

Modernização da logística de transporte visa superar os gargalos enfrentados pelas empresas para escoar a produção e abastecer o mercado local. Foto: Raimundo Valentim

Manaus - A reforma da infraestrutura logística do Amazonas englobando todos os modais de transportes (hidrovias, rodovias e portos) vai custar aproximadamente R$ 3,5 bilhões, segundo estimativa do presidente da Federação das Indústrias do Estado do Amazonas (Fieam), Antonio Silva.
O dirigente baseia-se no levantamento feito pela consultoria Macrologística, a pedido da Confederação Nacional da Indústria (CNI), da qual Silva é segundo vice-presidente, que prevê recursos da ordem de R$ 14 bilhões para aperfeiçoar os modais de transporte da Amazônia.

De acordo com Silva, o custo da melhoria do “simples e precário sistema de transporte do Estado” existente hoje, além da construção de novas alternativas para escoar a produção e a compra de mercadorias de outros Estados deve consumir, pelo menos, 25% dos R$ 14 bilhões necessários à Amazônia. “O Amazonas é um dos Estados mais carentes em infraestrutura de transporte. Não tive acesso a todos os custos do projeto, mas não me surpreenderia se 25% desse montante fosse gasto só no Amazonas, como eu calculo”, disse o presidente da Fieam.

A previsão dos recursos financeiros que devem ser utilizados no Amazonas, conforme estimativa de Antônio Silva, representa 5,7% dos R$ 61,5 bilhões (US$ 35 bilhões) faturados no Polo Industrial de Manaus (PIM) em 2010, segundo dados da Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa).
O representante da indústria estadual lembrou da última pesquisa da Confederação Nacional do Transporte (CNT) sobre a estrutura física das rodovias do Amazonas. A pesquisa mostrou o Estado na segunda posição do ranking nacional com a pior malha rodoviária, perdendo apenas para Roraima.

O Amazonas possui três rodovias e na avaliação geral dos 781 quilômetros da BR-174 (Manaus-Boa Vista) e da BR-319 (Manaus-Porto Velho), somado aos 252 quilômetros da AM-010 (Manaus-Itacoatiara), 43,3% do percurso total foi considerado péssimo, 33,8% ruim, 13,5% bom, 7,3% regular e só 2,1% ótimo.
“Estamos em um Estado com três rodovias sendo que uma praticamente não existe, que é a BR-319. Se existem só três, o governo poderia cuidar melhor delas para a indústria, e também o comércio do Amazonas, não ficarem dependendo quase exclusivamente no transporte aéreo, que encarece e muito o preço final dos produtos”, ressaltou Silva.

O levantamento realizado pela Macrologística é denominado projeto Norte Competitivo e traz plano estratégico para transporte de carga, com mapeamento completo da atual infraestrutura da região, apontando quais são os eixos de transportes intermodais que devem receber investimentos e quais as obras prioritárias. O projeto demorou um ano para ficar pronto e teve a colaboração das federações da indústria dos nove Estados da Amazônia nacional: Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e Tocantins.

Para o presidente da Fieam, o estudo da CNI propõe a instalação de uma infraestrutura de transporte baseada em eixos de desenvolvimento, formando um sistema de logística integrada, sem fronteiras estaduais e intermodal, privilegiando aqueles transportes de menor custo. O projeto Norte Competitivo também considerou eixos de transportes nacionais e internacionais, com saídas pelo oceano Pacífico e mar do Caribe.

A estimativa de economia no custo de logística total da Amazônia Legal, que atualmente está em R$ 17 bilhões e que chegará em R$ 33,5 bilhões com o volume de produção previsto para 2020, alcançará R$ 3,8 bilhões anuais. O investimento total previsto se pagaria em menos de quatro anos com as economias obtidas.

Usiminas e MMX negociam acordo logístico e de exploração mineral em Serra Azul

Danielle Nogueira
RIO - A siderúrgica Usiminas e a MMX, empresa do grupo de Eike Batista que atua no setor de mineração, negociam parceria na região de Serra Azul (MG). Em discussão estão uma associação para lavra conjunta de minério de ferro e um acordo logístico para escoar o minério a partir do Porto do Sudeste, em Itaguaí (RJ), que pertence à MMX. O assunto será debatido na reunião do Conselho de Administração da Usiminas nesta sexta-feira.

- As negociações envolvem um acordo amplo. Quando se pensa em mineração, você pensa em mina e logística. Não dá para separar - diz Sergio Leite, vice-presidente de Negócios da Usiminas, sem dar detalhes.

Há poucos meses, a Usiminas criou uma empresa de mineração, a Mineração Usiminas, que tem entre seus ativos minas em Serra Azul da antiga J. Mendes. O objetivo é alcançar a autossuficiência em minério de ferro, principal insumo para a siderurgia, até 2015. Hoje, a capacidade de produção de minério da Usiminas é de sete milhões de toneladas por ano, ou 50% de sua demanda. Em 2015, a produção deve alcançar 29 milhões de toneladas anuais, gerando excedente para a exportação.

Usiminas pode usar porto da MMX para exportar

Uma das opções para escoar produção para o exterior é a construção de um terminal em Itaguaí, que a Usiminas negocia com o governo estadual. Outra alternativa é um acordo logístico com a MMX, que comprou de sua empresa-irmã LLX - braço logístico do grupo EBX - o Porto Sudeste, também em Itaguaí, em setembro passado. A operação, que incluiu a venda de até 11% da MMX para a coreana SK por US$ 700 milhões, foi mais uma cartada de Eike no processo de consolidação de Serra Azul, onde a MMX estima que as reservas de minério de ferro superem 10 bilhões de toneladas, pouco menos que um terço das reservas nacionais, avaliadas em 33 bilhões.

MMX quer liderar consolidação na região

O trunfo da MMX para seduzir as concorrentes é justamente sua infraestrutura logística. Hoje, as empresas que atuam em Serra Azul enfrentam um gargalo para escoar sua produção. O minério é levado por ferrovia até o Porto de Itaguaí e exportado pelos terminas privados de Vale ou CSN. Mas há um limite contratual para os embarques de terceiros nesses terminais que, em 2010, é de cinco milhões de toneladas, bem abaixo das 20 milhões produzidas na região por ano.
Em 2012, o Porto Sudeste, em construção, poderá exportar 50 milhões de toneladas de minério anuais.

Como a previsão da MMX é que sua produção chegue a 36 milhões de toneladas até 2015, espaço para as demais mineradoras não vai faltar.

- Se você pensar que todo mundo (em Serra Azul) depende de logística, que eu tenho logística e que quero liderar um movimento de consolidação, necessariamente tenho que conversar com todo mundo. É nosso papel liderar essa consolidação seja via aquisição, parcerias ou joint-ventures - diz o presidente da MMX, Roger Downey, sobre as negociações em andamento.
Além da Usiminas, a MMX também conversa com Arcelor Mittal e avalia a compra de pequenas empresas na região.

Petrobras e sócias criam Lógum, empresa de logística para etanol

Por Denise Luna

RIO DE JANEIRO (Reuters) - A empresa criada pela Petrobras e parceiras para transporte e armazenamento de etanol, a Lógum Logística, trará aos clientes nos primeiros 10 anos uma economia média de 20 por cento em relação ao transporte rodoviário por utilizar apenas dutos e hidrovias, afirmaram nesta terça-feira os sócios da nova companhia.

Depois de terminado e amortizado o projeto, essa economia poderá subir para 50 por cento, segundo o presidente da nova companhia, Alberto Guimarães, funcionário da Petrobras que presidiu a já desfeita joint-venture com a Mitsui e a Camargo Corrêa para exportação de etanol.
Com foco no crescimento das exportações de etanol pelo Brasil, Petrobras (20 por cento), Copersucar (20 por cento), Cosan (20 por cento), Odebrecht (20 por cento), Camargo Correa (10 por cento) e Uniduto Logística (10 por cento) se uniram para construir um poliduto voltado para o transporte de álcool, mas que também poderá ser utilizado para diesel.

Odebrecht e Camargo Corrêa serão responsáveis pela construção do duto.
Ao todo serão investidos 6 bilhões de reais em 1.300 quilômetros, que passarão por 45 municípios. Desse montante, 80 por cento deverá ser financiado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). A Lógum prevê ainda capacidade de armazenagem para 838 mil metros cúbicos de etanol.

O poliduto terá capacidade instalada para transportar 21 milhões de metros cúbicos de etanol por ano quando estiver pronto, em janeiro de 2016. O primeiro trecho, que liga Paulínia a Ribeirão Preto e custará 900 milhões de reais, entra em operação em dezembro de 2012 com capacidade para 12 milhões de metros cúbicos.

SEM MONOPÓLIO

Segundo o presidente da Cosan, Marcos Lutz, a empresa espera "a grosso modo" uma economia de cerca de 80 milhões de reais por ano quando estiver transportando pelos dutos da Lógum.
"É uma empresa focada em logística e cargas de terceiros serão bem vindas", disse Lutz negando que o poliduto será um monopólio das atuais sócias.
Segundo Guimarães, o sistema foi dimensionado para absorver o dobro da produção dos sócios. "Não tem volume reservado para sócio nenhum", garantiu Lutz.

Ele informou que a escolha de se fazer um poliduto e não apenas um alcoolduto visou justamente o enquandramento no marco regulatório do país.
Outra vantagem do projeto, quando for finalizado, segundo Guimarães, será a venda de créditos de carbono, já que com a substituição do transporte rodoviáio serão reduzidas emissões de 7 mil toneladas de CO2 por ano.

"A idéia é comercializar o carbono para otimizar ainda mais o projeto", disse Guimarães, que também não descartou uma futura abertura de capital da companhia.
"Não está em discussão, ela acabou de nascer....mas creio que sim", disse ao ser perguntado sobre uma possível capitalização no mercado de ações.

O último trecho a ser desenvolvido é a ligação com o porto de São Sebastião, litoral norte de São Paulo, que receberá o etanol do Centro-Oeste e São Paulo para exportação, ou mesmo para cabotagem voltada para atender o mercado interno.

A maior parte do sistema será construído utilizando áreas de passagem de dutos já existentes da petrobras, o que facilitou a concessão de licenças ambientais, informou Guimarães.